Let op de ‘expertreflex’ bij staffuncties

https://co-operations.nl/wp-content/uploads/Expert.jpg

Experts van stafafdelingen die, vanuit de beste intenties, doorschieten in hun dienstverlening. Die zich blindstaren op het middel, hun vakgebied, en het bedrijfsdoel uit het oog verliezen. Dat komt in de beste organisaties voor. Hoe komt dat nu? En, belangrijker nog, hoe kun je deze ‘expertreflex’ voorkomen? Die vragen worden in dit artikel beantwoord.

Herkent u dat?

Financials die allerlei gedetailleerde rapportages opstellen die nauwelijks worden gelezen, HR professionals die ingewikkelde beoordelingsprocedures optuigen die het voeren van het ‘goede gesprek’ met medewerkers meer hinderen dan helpen en projectmanagers die meer bezig zijn met de methodiek dan met het maken van voortgang. Situaties die binnen veel organisaties voorkomen. Wat zijn de gevolgen van deze doorgeschoten toepassing van expertises? In het meest gunstige geval worden er hierdoor onnodige kosten gemaakt, doordat er meer capaciteit dan strikt noodzakelijk wordt ingezet. Als het echt fout gaat dan zorgt deze werkwijze ervoor dat de werkzaamheden die wel toegevoegde waarde creëren niet worden uitgevoerd. De experts zijn namelijk te druk bezig met hun ‘hobby’ en nemen daarmee de tijd en aandacht van hun collega’s uit de business in beslag. Reden te meer om er iets aan te doen. Voordat er enkele oplossingen worden aangedragen eerst een aantal mogelijke verklaringen.

Verklaringen

Wat kunnen nu redenen zijn voor dit gedrag? De experts in kwestie hebben het beste voor met de organisatie. En toch gaat het mis. Op basis van eigen observatie, en dus zonder enige wetenschappelijke onderbouwing, zouden de volgende factoren een rol kunnen spelen:

  1. Zelfbevestigende spiraal: experts ontlenen hun bestaansrecht aan hun expertise. Hun kennis en kunde heeft ze gebracht waar ze zijn gekomen. Daarnaast zijn ze doorgaans omgeven door vakgenoten, hun directe collega’s, en worden ze gevoed door adviseurs die er baat bij hebben om te benadrukken dat ze zich vooral nog meer expertise moeten toe-eigenen. Deze context lijkt een versterkend, zelfbevestigend effect te hebben dat alleen maar aanmoedigt om extra expertise in te zetten.
  2. Compensatie voor onvolwassen leiderschap: het zou interessant zijn om onderzoek te doen naar de relatie tussen de omvang van support functies en de volwassenheid van het leiderschap in de lijnorganisatie. Zou het kunnen dat minder ontwikkelde leiders support functies inzetten, en veel ruimte geven, om gedaan te krijgen wat ze niet zelf kunnen realiseren? Ook die zaken die in de kern onderdeel uitmaken van de verantwoordelijkheden van lijnmanagers?
  3. Teveel capaciteit bij support functies: er zijn weinig medewerkers die niets gaan zitten doen als ze klaar zijn met de werkzaamheden die in hun functieprofiel staan. De natuurlijke reflex is dan om activiteiten op te pakken waarvan je in ieder geval zelf het idee hebt dat ze waarde toevoegen. Hoe meer capaciteit beschikbaar is, hoe minder kritisch je doorgaans wordt op de werkzaamheden die je uitvoert.

Het opsommen van mogelijke verklaringen is relatief eenvoudig. Een stukje lastiger is het om te bedenken hoe deze reflex kan worden voorkomen.

Mogelijke oplossingen

De meest geschikte oplossing is erg afhankelijk van de specifieke situatie in de betreffende organisatie. Om een idee te geven wordt dit artikel afgesloten met drie mogelijke oplossingen:

  1. Organiseer relativeringsvermogen: de laatste tijd is het in de Nederlandse politiek vaak gegaan over macht (de regering) en tegenmacht (de Tweede Kamer). Een variant hierop is van toepassing in deze situatie. Het is namelijk gezond om tegenover elke expertise voldoende relativeringsvermogen te organiseren. Dit kan simpel door collega’s vanuit de business regelmatig de plannen van experts te laten beoordelen. Dus door tegenover kennis een gezonde mate van onwetendheid (op dat vakgebied) te organiseren.
  2. Kies leken als leidinggevenden: nog steeds komt het vaak voor dat de beste expert, en niet de beste manager, de leidinggevende van het team wordt. In die situaties in de kans groter dat de zelfbevestigende spiraal alleen maar wordt versterkt. De directe leidinggevende vindt het waarschijnlijk ook alleen maar mooi als er weer een top-of-the-bill toepassing van het eigen vakgebied is bedacht. Een leek zal daar anders naar kijken.
  3. Beloon effectiviteit met vrije tijd: wat gebeurt er nu met medewerkers die het slimst werken? Juist, die krijgen er nog meer werk bij. Wellicht niet de beste prikkel om het gewenst gedrag, zo efficiënt en effectief mogelijk werken, te krijgen. Wat zou er gebeuren als de beloning wordt vertaald in vrije tijd? Heb je jouw doelstellingen gerealiseerd, dan is het aan jou wat je met de rest van je werkdag doet. Past ook mooi bij de ontwikkeling naar meer hybride werken en de sturing op resultaat die daarbij hoort.

Een kort artikel zoals dit biedt slechts ruimte om dit onderwerp op hoofdlijnen te beschouwen. Wil je doorpraten over dit onderwerp? Bijvoorbeeld om van gedachten te wisselen over de specifieke situatie binnen jouw organisatie. Neem dan contact op met petrosjan@co-operations.nl

Over Petrosjan Damen

Petrosjan Damen is managementconsultant en projectmanager. Hij is gepromoveerd op onderzoek naar de governance van samenwerking en heeft meer dan 20 jaar ervaring in het optimaliseren van ondersteunende functies.

In zijn vorige opdracht was hij programmamanager Hybride Werken, nu is hij projectmanager Smart Buildings bij een grote financiële instelling.

Petrosjan is tevens bestuurslid bij Co-operations en initiatiefnemer van de CoP Future of Work.

Alternative Text

Petrosjan Damen

Expert en contactpersoon

telephone number

Optimaliseren inspireren door coöperatief samenwerken

In dit artikel wordt een aantal handvatten gegeven voor coöperatief optimaliseren. Deze tips zijn gebaseerd op de aanpak van coöperatief leren, die al enkele decennia wordt toegepast in het onderwijs. Deze benadering illustreert de kracht van Co-operations: waarde creëren door over de grenzen van disciplines en sectoren te leren, denken en te handelen.

De volmacht als fintech? Drie kansen die je moet benutten.

Als volmacht onderscheid je je alleen nog maar als fintech met een sterk online profiel. In dit artikel noemen we drie kansen die je moet benutten.

Herijking van verbondenheid, vitaliteit & veiligheid

Over de gevolgen van de coronacrisis wordt momenteel veel geschreven en gezegd. Wat echter nog beperkt aan bod komt is de structurele impact van het afgelopen jaar op support functies zoals HR, Facilities en Risk. In dit artikel gaat de auteur verder dan de voor de hand liggende consequenties. Zo vraagt hij zich af of ‘health security’ na ‘cyber security’ het nieuwe thema wordt waar organisaties extra aandacht aan gaan besteden. En wie daarbij de rol van ethicus op zich gaat nemen.

Optimaliseren inspireren door coöperatief samenwerken

https://co-operations.nl/wp-content/uploads/optimaliseren-inspireren-cooperatief-leren-april-2021.jpg

In dit artikel wordt een aantal handvatten gegeven voor coöperatief samenwerken. Deze tips zijn gebaseerd op de aanpak van coöperatief samenwerken, die al enkele decennia wordt toegepast in het onderwijs. Deze benadering illustreert de kracht van Co-operations: waarde creëren door over de grenzen van disciplines en sectoren te leren, denken en te handelen.

Coöperatief samenwerken is een onderwijsmethode die gebaseerd is op samenwerking. Kenmerkend voor coöperatief of samenwerkend leren is de noodzaak voor leerlingen om bij het uitvoeren van een leertaak met elkaar samen te werken. De klas wordt ingedeeld in kleine, heterogene groepen leerlingen. In deze coöperatieve leergroepen moeten zij met elkaar discussiëren over de leerstof, elkaar uitleg en informatie geven, elkaar overhoren en elkaars zwakke kanten aanvullen.

Volwassen professionals zijn niet hetzelfde als lagere school leerlingen. Toch kunnen er lessen worden gehaald uit deze aanpak die toepasbaar zijn bij coöperatief optimaliseren, verbeteren over de grenzen van disciplines (Finance, HR, IT, etc.) binnen organisaties. Vandaar dat in het vervolg van deze tekst wordt ingegaan op de vijf basiskenmerken van coöperatief leren. Bij elk kenmerk worden tips gegeven die kunnen worden toepast in een zakelijke context.

Kenmerk 1: Positieve wederzijdse afhankelijkheid in coöperatief samenwerken

Hierbij gaat het er om dat de samenwerkende personen van elkaar afhankelijk zijn voor het succesvol uit kunnen voeren van de groepstaak. Ieder teamlid kan een eigen rol worden gegeven. Pas wanneer alle groepsleden hun rol naar behoren vervullen kan de groepstaak succesvol worden uitgevoerd. Een suggestie om de samenwerking tussen support functies te stimuleren is om multidisciplinaire projectteams te vormen en om hen zelf een erg ambitieuze doelstelling te laten formuleren.

Een ambitie die alleen door samenwerking kan worden gerealiseerd en die vraagt om vernieuwend denken. Stimuleer zo de teams om verder te gaan dan het optimaliseren van de huidige situatie en te kijken naar het ontwerpen van de ideale situatie.

Laat hen de resultaten gezamenlijk presenteren aan een stuurgroep of directie, zodat er een gezonde druk ontstaat op het bereiken van resultaten. Bovendien krijgen de teamleden zo een mooi podium en de erkenning die ze verdienen.

Kenmerk 2: Individuele verantwoordelijkheid in het proces

Hiervan is sprake wanneer de opdrachtgever, of begeleider, ieder groepslid kan aanspreken op zijn of haar bijdrage aan het groepswerk en dit ook daadwerkelijk doet. Hiermee wordt meeliftgedrag (een groepslid laat de rest van de groep het werk opknappen) voorkomen.

Dit lijkt misschien kinderachtig en meer van toepassing op de situatie in het lagere onderwijs. Maar ook in het bedrijfsleven is het nemen van verantwoordelijkheid niet voor iedereen vanzelfsprekend. De tip bij dit punt is even simpel als krachtig: spreek zo expliciet mogelijk uit wie waar verantwoordelijk voor is en beleg die verantwoordelijkheid bij individuen en niet bij groepjes. Dit vanuit de gedachte ‘gedeelde verantwoordelijkheid is geen verantwoordelijkheid’.

Bespreek vervolgens periodiek met elk teamlid de status van de betreffende acties en laat hem/haar zelf bepalen wat er moet gebeuren om mogelijke vertragingen in te halen. Laat als opdrachtgever voldoende ruimte voor het nemen van verantwoordelijkheid door teamleden. Stap niet te snel en teveel naar voren als het even niet gaat zoals jij wilt.

Kenmerk 3: Directe interactie is essentieel

Interactie tussen groepsleden is van belang voor het functioneren van de groep en het leerproces van de groepsleden. De begeleider dient productieve interactie tussen groepsleden te stimuleren. Daarvoor mag de groep bijvoorbeeld niet te groot zijn. Meestal twee tot vier leerlingen, bij de situatie in het onderwijs.

In deze tijden van thuiswerken zal de interactie binnen organisaties vooral online plaatsvinden. Interactie door collega’s is doorgaans niet zo’n probleem. Een terugkerend aandachtspunt is dat die interactie ook productief is. Om de kans hierop toe te laten nemen is het goed om bij elk contact, zoals een overleg, vooraf met elkaar te delen wanneer die interactie geslaagd is. Maak samen de zin af ‘Dit contact is succesvol geweest als we aan het eind…….hebben bereikt’.

Vervolgens kan de groep op bijvoorbeeld ¾ van het overleg de vraag stellen of aan alle kenmerken is voldaan. Zo niet, dan kan de rest van de afstemming worden gebruikt om daar aan te werken. 

Kenmerk 4: Het belang van samenwerkingsvaardigheden in coöperatief samenwerken

Om op een goede manier te kunnen samenwerken, dienen teamleden over samenwerkingsvaardigheden te beschikken. De begeleider dient hier expliciet aandacht aan te besteden. Vaak zullen deze vaardigheden, voordat er begonnen kan worden met coöperatief leren, aangeleerd dienen te worden.

De suggestie bij dit kenmerk is om inspiratie hiervoor dichtbij te zoeken. In elke organisatie zijn er wel afdelingen of teams die bovengemiddeld sterk zijn in samenwerking. Nodig collega’s van die teams uit om hun ervaringen met jullie te delen. Wat maakt nu dat zij zo goed samenwerken? Hebben die collega’s geen tijd om dit te doen? Schakel dan externe hulp in. Een investering in het versterken van de samenwerkingsvaardigheden verdient zich doorgaans zo terug.

Kenmerk 5: Evaluatie van het groepsproces in coöperatief leren

Het is van belang dat, na afloop van de samenwerking, de groepsleden met elkaar bespreken hoe zij de samenwerking ervaren hebben. Wat ging er goed en wat zou er in de toekomst beter kunnen? Het team dient hier dus tijd voor vrij te maken. Die tip bij dit punt is om een informele omgeving te kiezen voor deze evaluatie. Ga bijvoorbeeld met elkaar wandelen. Of regel een sloep en ga het water op.

Een informele setting stimuleert teamleden om meer openheid te geven over wat hen bezighoudt. Bovendien is het goed voor de vitaliteit van medewerkers om zo nu en dan achter hun bureau weg te gaan en de natuur in te gaan.

Wil je na het lezen van dit artikel meer weten over coöperatief optimaliseren? Vraag dan hier de whitepaper aan met de titel ‘Hoe kunnen support functies samen beter verbeteren?’.

 

Alternative Text

Petrosjan Damen

Expert en contactpersoon

telephone number

De volmacht als fintech? Drie kansen die je moet benutten.

Als volmacht onderscheid je je alleen nog maar als fintech met een sterk online profiel. In dit artikel noemen we drie kansen die je moet benutten.

Herijking van verbondenheid, vitaliteit & veiligheid

Over de gevolgen van de coronacrisis wordt momenteel veel geschreven en gezegd. Wat echter nog beperkt aan bod komt is de structurele impact van het afgelopen jaar op support functies zoals HR, Facilities en Risk. In dit artikel gaat de auteur verder dan de voor de hand liggende consequenties. Zo vraagt hij zich af of ‘health security’ na ‘cyber security’ het nieuwe thema wordt waar organisaties extra aandacht aan gaan besteden. En wie daarbij de rol van ethicus op zich gaat nemen.

Afstand en verantwoordelijkheid

Verhalen belichten op een andere manier de essentie van onderwerpen. Verhalen geven ‘food for thought’. Verhalen delen is meer inzicht verkrijgen. Dit verhaal gaat over verantwoordelijkheid geven en nemen op momenten waarop de afstand tot de dagelijkse praktijk groter wordt en jezelf het geheel niet meer kunt overzien. Een onderwerp waar veel organisaties mee worstelen. Zeker in de huidige tijd waarbij ‘thuis werken’ en ‘op afstand werken’ de regel is geworden. Verantwoordelijkheid geven en nemen is een belangrijk aspect bij het operationaliseren van plannen en strategie.

Herijking van verbondenheid, vitaliteit & veiligheid

https://co-operations.nl/wp-content/uploads/Health-security2.png

De fundamentele impact van de coronacrisis op support functies

Over de gevolgen van de coronacrisis wordt momenteel veel geschreven en gezegd. Wat echter nog beperkt aan bod komt is de structurele impact van het afgelopen corona jaar op support functies zoals HR, Facilities en Risk. In dit artikel gaat de auteur, Petrosjan Damen, verder dan de voor de hand liggende consequenties. Zo vraagt hij zich af of ‘health security’ na ‘cyber security’ het nieuwe thema wordt waar organisaties extra aandacht aan gaan besteden. En wie daarbij de rol van ethicus op zich gaat nemen.

Fundamentele veranderingen of terug naar het oude?

Hele sectoren maanden op slot, ongeveer een jaar lang thuiswerken. In geen enkel business continuity plan zal hebben gestaan wat ons de afgelopen periode is overkomen. Deze crisis duurt zo lang en is zo ingrijpend, dat er een structurele verandering zal optreden van de manier waarop bedrijven zijn georganiseerd. Dat zegt de ene helft. De andere helft stelt dat de menselijke aard zo is, dat alles weer zal terugkeren naar het oude. Hoe lang we ook online werken, we zullen elkaar toch meteen weer gaan opzoeken zodra dat mogelijk is. Mensen zijn sociale wezens. Dit zorgt ervoor dat online (samen)werken nooit het fysiek bij elkaar komen volledig zal vervangen.

Wat er structureel anders blijft en op welke vlakken we weer terugkeren naar de situatie pre-Corona zullen we pas over een tijdje weten. In dit artikel staat een aantal verwachtingen over welke veranderingen gaan optreden bij ondersteunende functies zoals HR, Facilities, Risk en IT. Daarbij is onderscheid gemaakt tussen veranderingen die nu al aan de oppervlakte komen en aanpassingen die pas over een tijdje zichtbaar worden.

Impact van corona aan de oppervlakte

Nu een groot deel van Nederland al bijna een jaar thuiswerkt zijn de contouren wel helder van de korte termijn consequenties en impact van corona op HR, Facilities en Risk. Het is aannemelijk dat een groot deel van het kantoorpersoneel structureel een deel van de week blijft thuiswerken en dat de kantoren hierdoor meer een ontmoetingsplaats worden dan een plek voor individuele werkzaamheden. Vanuit IT zal er focus blijven op het ondersteunen van online (samen)werken. Procurement zal veranderingen merken in het aantal en type diensten dat zij inkoopt. Zo zie je nu het aanbod al groeien van diensten die op de thuiswerkplek worden aangeboden.

Daarbij gaat het niet alleen om het faciliteren van de thuiswerkplek zelf, maar ook om zogenaamde ‘soft services’ zoals lunches en fysiotherapie bij medewerkers thuis. Iets verder gezocht kan het zijn dat de manier waarop organisaties omgaan met thuiswerken een rol gaat spelen bij de werving van nieuwe medewerkers. Dit aspect zal door HR vaker in de strijd worden gegooid om talent uit de markt te halen. Tot zover een paar van de meer voor de hand liggende gevolgen.

Fundamentele veranderingen

Maar wat gaat er fundamenteel veranderen? Welke wezenlijke verschuivingen gaan er plaatsvinden in de manier waarop we met elkaar samenwerken en de rol die support functies daarbij vervullen? Mijn stelling is dat deze consequenties terug te voeren zijn naar drie thema’s, namelijk

1) de verbondenheid die we ervaren,

2) onze kijk op de vitaliteit van medewerkers

3) onze definitie van veiligheid.

Het interessante is dat deze drie thema’s aan elkaar gekoppeld lijken te zijn. De manier waarop organisaties omgaan met vitaliteit en veiligheid kan namelijk impact gaan hebben op de verbondenheid die medewerkers ervaren. Met de werkgever en met elkaar. De manier waarop hun vitaliteit gewaarborgd en bewaakt wordt kan een rol gaan spelen bij de samenhang tussen leden van een organisatie. Ook bij de manier waarop (mentale) grenzen worden getrokken: wie zit er in mijn ‘vitale groep’ en wie valt daar buiten? In het vervolg van deze tekst ga ik in op de drie V’s en hun onderlinge samenhang.

De twee kanten van verbondenheid

Allereerst de impact op verbondenheid. Na maanden van thuiswerken is een vaak gehoord geluid dat medewerkers verlangen naar het weer fysiek bij elkaar komen met collega’s. We beseffen extra hoe groot het belang van samenwerken is bij de voldoening die we halen uit werk.

Waar sommige medewerkers zich pre-corona nog wel eens konden irriteren aan het gedrag van collega’s, zoals teveel kletsen in de kantoortuin, hebben we nu een groot verlangen naar het weerzien met deze zelfde collega’s. Het lijkt er op dat we dit zijn gaan romantiseren. Aan de ene kant realiseren we ons dus hoe belangrijk we het vinden om verbonden te zijn met andere mensen bij het werk dat we doen.

Er is echter ook hier een andere kant van diezelfde medaille. We hebben de afgelopen maanden ervaren hoe makkelijk het is om thuis te werken. We hebben geproefd aan de voordelen van werken in onze eigen ‘cocon’.  Een omgeving waarbij we bovendien de gezondheidsaspecten, zoals de hygiëne op de werkplek, zelf veel meer in de hand hebben dan op kantoor. 

Vitaliteit & veiligheid

Dat is meteen een brug naar het aspect vitaliteit in relatie tot veiligheid. Pre-Corona waren veel bedrijven terughoudend in het zich begeven in, wat toen nog werd gezien als, het privédomein van medewerkers. Leidinggevenden vonden het bijvoorbeeld doorgaans erg spannend en ongewenst om iets te zeggen tegen teamleden met overgewicht die bovengemiddeld veel afwezig waren door gezondheidsproblemen.

Het is aannemelijk dat organisaties op een andere manier naar de gezondheid van hun medewerkers gaan kijken. Meer vanuit het perspectief van de continuïteit van hun dienstverlening. En meer vanuit het belang van de overige medewerkers dan vanuit degene die zelf niet fit is. De kans is aanwezig dat we als maatschappij anders gaan aankijken tegen de mate waarin werkgevers zich mogen mengen in de, wat we nu nog noemen, persoonlijke levenssfeer van medewerkers. Mijn aanname is de verhouding tussen werk en privé niet alleen verandert doordat we meer gaan thuiswerken, maar ook doordat we anders kijken naar de concepten vitaliteit en veiligheid.

Health security als opvolger van cyber security

Maar waar ligt het optimum in het bewaken van de gezondheid van medewerkers? Hoe kunnen de belangen van de organisatie als collectief en de belangen van individuele medewerkers zoveel mogelijk worden verenigd? Gaan gezondheidsrisico’s een rol spelen bij hoe we kijken naar wie er binnen en buiten de groep valt? Gaat bijvoorbeeld vaccineren onderdeel uitmaken van de secundaire arbeidsvoorwaarden? Mogen werkgevers zover in het privédomein van medewerkers treden dat ze zicht houden op de gezondheid van collega’s. Of dat ze nog verder gaan en de gezondheid van medewerkers meenemen als beoordelingscriterium, zowel bij het aannemen van nieuwe medewerkers als bij het beoordelen van bestaande personeelsleden.

Welke rol gaan support functies daarbij vervullen, bij het verschuiven van de grenzen van de persoonlijke levenssfeer? Stel dat er een variant komt op het thema cyber security, namelijk health security. Zo denkbeeldig is dat niet, want dit begrip bestaat al. Zie bijvoorbeeld dit voorbeeld.

Samenwerking tussen Risk, HR, IT en Facilities.

Bij het invullen van het thema health security zie ik een samenwerking voor me tussen de functies Risk, HR, IT en Facilities.  Risk brengt haar kennis in van de inventariseren en mitigeren van risico’s, HR haar expertise op het gebied van vitaliteit van medewerkers, IT en Facilities verzorgen samen de benodigde tooling. Denk daarbij aan sensoren die de lichaamstemperatuur van medewerkers meten. Of aan apps waarmee de bezettingsgraad van panden wordt gemonitord. Het invullen van deze verantwoordelijkheid vraagt veel meer dan techniek alleen.

Het zijn vooral de ethische afwegingen die aandacht vragen. Ik ben benieuwd hoe dit gaat verlopen. Interessant daarbij is wie de rol van ethicus op zich neemt. Waar is die rol momenteel belegd binnen organisaties? Als het goed is in de lijn, bij iedere individuele medewerker. Ethiek is geen onderwerp dat je ergens separaat belegt bij een support functie. HR, Risk en Compliance dienen daarbij een faciliterende rol te vervullen, maar nooit meer dan dat. Ben benieuwd hoe jij aankijkt tegen deze voorspelling. Reacties zijn welkom via petrosjan@co-operations.nl of neem contact met ons op!

Dit artikel sluit aan bij ons thema optimaal organiseren en operationaliseren. Bekijk hier al onze overkoepelende thema’s.

Alternative Text

Petrosjan Damen

Expert en contactpersoon

telephone number

De volmacht als fintech? Drie kansen die je moet benutten.

Als volmacht onderscheid je je alleen nog maar als fintech met een sterk online profiel. In dit artikel noemen we drie kansen die je moet benutten.

Afstand en verantwoordelijkheid

Verhalen belichten op een andere manier de essentie van onderwerpen. Verhalen geven ‘food for thought’. Verhalen delen is meer inzicht verkrijgen. Dit verhaal gaat over verantwoordelijkheid geven en nemen op momenten waarop de afstand tot de dagelijkse praktijk groter wordt en jezelf het geheel niet meer kunt overzien. Een onderwerp waar veel organisaties mee worstelen. Zeker in de huidige tijd waarbij ‘thuis werken’ en ‘op afstand werken’ de regel is geworden. Verantwoordelijkheid geven en nemen is een belangrijk aspect bij het operationaliseren van plannen en strategie.

Product Approval & Review Process (PARP voor intimi) – een moetje of feest?

Nieuwe producten ontwikkelen is de leukste baan ter wereld! Kijk maar eens naar Apple: naar elke nieuwe versie van de IPhone wordt reikhalzend uitgekeken. Maanden vooraf beginnen de speculaties al. Hoe is het nieuwe design? Welke nieuwe functionaliteiten zitten erop?

Coöperatief optimaliseren over de grenzen van ondersteunende functies

https://co-operations.nl/wp-content/uploads/co1.png

 

In dit artikel lees je in circa 3 minuten o.a. 3 tips over het optimaliseren van ondersteunende functies. Deze tekst vormt de start van een artikelenreeks over dit onderwerp, dat past bij het thema ‘Optimaal organiseren’.

Potentieel ontsluiten over grenzen

Het gebeurt nog regelmatig dat organisaties kansen laten liggen door een te ‘verkokerde’ besturing van ondersteunende processen. Zowel in de dagelijkse operatie als bij verandertrajecten die maar vanuit 1 discipline worden opgezet. Situaties waarbij bijvoorbeeld de ene support afdeling het erg druk heeft terwijl er bij een ander ondersteunend team, dat in de kern soortgelijke werkzaamheden doet, overcapaciteit is. Of data die niet aan elkaar wordt gekoppeld omdat het eigenaarschap bij verschillende afdelingen is belegd. Een ander voorbeeld is dat de kracht van de ene discipline niet wordt benut bij de andere discipline. Zo is er binnen de IT functie van een organisatie doorgaans ruime ervaring aanwezig met service management, processen die zorgen voor het optimaal aan elkaar koppelen van vraag en aanbod van diensten. Binnen andere functies zoals HR en Finance is die ervaring vaak in mindere mate aanwezig. Die functies huren dan externe partijen in om zich op dat gebied te bekwamen, terwijl hun collega’s van IT daar experts in zijn. Een gemiste kans.

Er is namelijk een manier om dit potentieel te ontsluiten over de grenzen van afdelingen. Deze aanpak wordt aangeduid als coöperatief optimaliseren. Dit staat voor optimaliseren over de grenzen van afdelingen en rollen, in plaats van per discipline. Onderstaande afbeelding geeft deze verschillende benaderingen weer.

Tip(s) van de sluier

Om alvast een idee te geven van de inhoud van de komende artikelen staan er in het vervolg van deze tekst drie concrete tips die een beeld geven van coöperatief organiseren. Deze ‘tips van de sluier’, die verschillende invalshoeken hebben, zijn:

1.      Haal de markt naar binnen: visionaire denkers zoals Ricardo Semler en Eckart Wintzen waren al decennia geleden van mening dat support afdelingen zo klein mogelijk dienen te blijven. Vanuit deze gedachten dienen ondersteunende afdelingen alleen die activiteiten te doen die niet inherent verbonden zijn aan de verantwoordelijkheden van lijnmanagers en waarbij de voordelen van het centraliseren van capaciteit en/of kennis zo groot zijn dat ze uitvoering buiten de lijn rechtvaardigen. Waar de grens getrokken dient te worden kan worden bepaald door een business case op te stellen waarin diverse opties worden vergeleken, zoals centraal, decentraal (in de business) en niet doen. Deze afwegingen worden scherper zodra er marktmechanismen in de organisatie worden geïntroduceerd. Verminder bijvoorbeeld de gedwongen winkelnering waarbij de business in essentie geen keuze heeft.

2.      Let op bij nieuwe ‘harkjes’: het gebeurt regelmatig dat organisaties samenwerking proberen te stimuleren door een structuurwijziging, terwijl de werkelijk uitdaging met gedrag te maken heeft. Het veranderen van een ‘harkje’ is nu eenmaal makkelijker dan het veranderen van gedrag. De gekozen organisatie-inrichting & -besturing zeker kan helpen om het gewenste gedrag optimaal te faciliteren. Structuur alleen is echter nooit de oplossing voor een probleem. Daar is meer voor nodig. Vindt er in jouw organisatie een structuurwijziging plaats bij de ondersteunende functies. Wees er dan alert op dat dit niet enkel gebeurt om het aanpakken van het werkelijke vraagstuk uit te stellen.

3.      Stop met het gebruik van de naam HR: de werking van woorden wordt nog regelmatig onderschat door organisaties. Woorden roepen beelden op, beelden die zich bewust of onbewust uiten in bepaald gedrag. In lijn daarmee is het opmerkelijk dat in deze tijden de term Human Resources, wat vertaald kan worden als ‘menselijke productiemiddelen’, nog zo gangbaar is. Verwijzen naar je medewerkers met het woord ‘productiemiddelen’ past (al enkele decennia) niet bij de tijd waarin we leven. Stop dus met de term HR. Ga desnoods weer terug naar begrippen zoals personeelsafdeling of kies een modernere term die de lading beter dekt. Zo hanteert VGZ al een tijdje de bredere benaming Employee & Experience als overkoepelende aanduiding voor een aantal ondersteunende diensten. Dit is echter nog steeds eerder een uitzondering dan de regel.

Volgende artikelen

Deze reeks over het optimaal organiseren van ondersteunende functies bestaat uit 5 artikelen. De volgende tekst gaat over het opstellen van doelstellingen voor het optimaliseren van ondersteunende processen. Deze tips worden gegeven aan de hand van concrete voorbeelden over het faciliteren van de optimale manier van (thuis)werken.  De artikelen daarna gaan over de drie belangrijkste rollen die terugkomen bij zo goed als elke support afdeling, namelijk die van Advies (vaak aangeduid met termen als Business Partner bij HR of Business Controller bij Finance), Beleid en Operatie.

Alternative Text

Petrosjan Damen

Expert en contactpersoon

telephone number

De volmacht als fintech? Drie kansen die je moet benutten.

Als volmacht onderscheid je je alleen nog maar als fintech met een sterk online profiel. In dit artikel noemen we drie kansen die je moet benutten.

Afstand en verantwoordelijkheid

Verhalen belichten op een andere manier de essentie van onderwerpen. Verhalen geven ‘food for thought’. Verhalen delen is meer inzicht verkrijgen. Dit verhaal gaat over verantwoordelijkheid geven en nemen op momenten waarop de afstand tot de dagelijkse praktijk groter wordt en jezelf het geheel niet meer kunt overzien. Een onderwerp waar veel organisaties mee worstelen. Zeker in de huidige tijd waarbij ‘thuis werken’ en ‘op afstand werken’ de regel is geworden. Verantwoordelijkheid geven en nemen is een belangrijk aspect bij het operationaliseren van plannen en strategie.

Product Approval & Review Process (PARP voor intimi) – een moetje of feest?

Nieuwe producten ontwikkelen is de leukste baan ter wereld! Kijk maar eens naar Apple: naar elke nieuwe versie van de IPhone wordt reikhalzend uitgekeken. Maanden vooraf beginnen de speculaties al. Hoe is het nieuwe design? Welke nieuwe functionaliteiten zitten erop?