Leiderschap op afstand

https://co-operations.nl/wp-content/uploads/pionnen.jpg

‘En als er iets is bel je me. Het maakt niet uit wanneer.’
Gert rondde zijn videogesprek af en keek op zijn lijstje. De medewerkers die hij na de online-teammeeting van vanmorgen op zijn bellijst had gezet had hij nu allemaal gesproken. Gert had zich aangeleerd om tijdens online-teammeetings extra alert te zijn op de inbreng en betrokkenheid van zijn mensen. Hoe zitten ze erbij? Doen ze actief mee aan het overleg of lijken ze afwezig?

Nathalie en Ahmed

Vanmorgen vielen Nathalie en Ahmed hem op. Nathalie had haar microfoon vrijwel de gehele vergadering uitstaan en haar achtergrond geblurd. Op zich niets mis mee, integendeel. Het was juist de afspraak om tijdens online-meetings zo min mogelijk afleiding en ruis te veroorzaken. Toch was het nu anders. Normaal gesproken had Nathalie tijdens het ‘persoonlijke rondje’ eigenlijk altijd wel een leuk verhaal. Dan hield ze een voorwerp voor de camera om er iets over te vertellen of draaide met de laptop een rondje zodat iedereen haar werkplek kon bewonderen. Vanmorgen was ze echter kortaf.
‘Het gaat goed. Het werk dat ik dagelijks in mijn mailbox krijg kan ik binnen de norm behandelen.’
Daarna klikte ze haar microfoon weer op mute. Reden voor Gert om even haar beeld te vergroten. Hij vond dat ze er vermoeid uitzag, maar liet het voor dat moment gaan. Wel schreef hij haar naam op zijn bellijst.

De betrokkenheid van Ahmed stond in schril contrast met die van Nathalie. Ahmed was vrolijk, opgetogen, maakte grapjes en deed zeer actief mee. Nou was Ahmed altijd wel betrokken, maar vanmorgen had hij een twinkeling in zijn ogen die Gert niet kon plaatsen. Het deed hem goed om Ahmed zo te zien.
‘Goed om hem vandaag nog even te spreken’, dacht Gert en schreef zijn naam ook op de bellijst.

Medewerkers gaan voor

Het was voor Gert flink wennen, toen door de coronacrisis plotsklaps iedereen thuis moest werken. Hij had er best moeite mee. Normaal gesproken zag hij zijn medewerkers bijna iedere dag. Liep hij bij ze langs, sprak hij over van alles en nog wat, werd er gelachen en als het moest had hij indringende gesprekken. Hij zag alles. Hij nam heel bewust de tijd voor zijn mensen.
Hij had in het begin van zijn carrière vele jaren als medewerker in een team gewerkt waar de manager nooit tijd had. Toen hij zelf leidinggevende werd had hij zich voorgenomen zijn medewerkers ‘voor alles te laten gaan’. Hij had altijd tijd voor zijn mensen. De medewerkers in zijn team wisten dat. Met dit gedrag dwong hij respect af. De medewerkers voelde zich veilig bij hem. Ze vertrouwde hem. Hij kende zijn mensen goed en zijn mensen kenden hem.

Leiderschap op afstand

Het thuiswerken had grote impact op de werkwijze van Gert. Hij kon niet meer even langslopen of met iemand apart zitten. De dynamiek in het team was anders, soms zelfs verdwenen. Mensen zagen elkaar niet meer en spraken elkaar alleen als het hoogst noodzakelijk was. Gert miste de gesprekken bij het koffieapparaat. Gesprekken die vaak nergens over gingen maar o zo belangrijk waren voor de sociale cohesie binnen de groep. Nu zat hij alleen op zijn werkplek op een warme zolderkamer.
Hij merkte dat ook de medewerkers in zijn team na verloop van tijd de onderlinge interactie misten. Natuurlijk besefte Gert dat thuiswerken ook voordelen heeft. Zo kan hij beter zijn eigen tijd indelen en staat hij niet twee keer per dag in de file. Al snel werd voor hem duidelijk dat er echter ook nadelen aan kleven. De afstandelijkheid doet wat met hem en zijn mensen. Iedereen leeft min of meer in zijn eigen bubbel, zijn eigen wereld, waardoor ieder teamlid door zijn eigen bril naar de werkelijkheid kijkt en hiermee zijn eigen perspectief steeds opnieuw versterkt. Het commentaar en de feedback van de ander ontbreekt. Medewerkers spreken elkaar minder makkelijk aan en stellen niet meer de vragen die op kantoor wel worden gesteld. De onderlinge contacten krijgen een hoog klinisch gehalte. Toen Gert merkte dat ook het onderlinge vertrouwen onder druk kwam te staan, was de maat vol. Het werkplezier stond onder druk en dat had effect op de cultuur in zijn team. Hij kon en wilde dat niet toelaten.

Afspraken

Hij besprak de zorg met zijn teamgenoten. Veel van hen herkenden wat Gert constateerde. De afspraak om minimaal éénmaal per week een online-teammeeting in te plannen was dan ook snel gemaakt. Daarnaast spraken ze af dat Gert met grote regelmaat iedereen individueel via een videocall zou spreken om zo vinger aan de pols te houden. Alhoewel deze maatregelen de fysieke bijeenkomsten niet konden vervangen, was het wel een verbetering. Gert had weer intensiever contact, kreeg zijn werkplezier terug en dat merkte de mensen in zijn team, die hier op hun beurt weer door gemotiveerd werden. Tevreden leunde Gert met zijn handen in zijn nek achterover in zijn stoel.
‘Het is maar goed dat ik Ahmed en Nathalie heb gebeld’, zei hij tegen zichzelf.

Goed nieuws

Ahmed sloot de programma’s op zijn laptop af om het apparaat daarna uit te zetten. Het was half zeven, de werkdag zat er op. Hij dacht terug aan het videogesprek van vanmorgen, toen Gert hem net na de teammeeting belde.
‘Ahmed, alles wel?’, vroeg Gert.
Een standaardvraag waar Ahmed kort op antwoordde.
‘Zeker wel’, zei hij.
‘Ik vond je vanmorgen opvallend vrolijk. Nu ben je altijd wel goed gehumeurd, maar je was bijna opgetogen. Is er iets? Heb je goed nieuws?’
Gert wist dat Ahmed en zijn vrouw al geruime tijd een hele grote kinderwens hadden. Hij sprak er vaak over met Ahmed.
‘Ik mag het eigenlijk nog niet vertellen van mijn vrouw’, zei Ahmed, ‘maar ik kan mijn blijdschap niet verbergen.’
‘Gefeliciteerd Ahmed’, onderbrak Gert hem. ‘Volgens mij word je vader’.
‘Ja Gert, ik word vader. Ik ben zo blij. Ik kan wel janken van blijdschap. Mijn vrouw is nu 9 weken zwanger. Eigenlijk wilden we wachten met het delen van dit geweldige nieuws tot we de 12 weken voorbij zijn, maar dat lukt mij bijna niet.’
‘Ik zag het vanmorgen aan je’, zei Gert. ‘Je was zo vrolijk en enthousiast. Je ogen fonkelden helemaal’.
‘Dat heb je goed gezien Gert. En aan jou wil ik het wel vertellen, als je het nog maar niet verder met anderen deelt. Dat zou ik vervelend vinden.’
‘Daar kun je op vertrouwen’,  zei Gert. ‘Dit fantastische nieuws moet je zelf met anderen delen. Dat is niet aan mij.’
‘Dat is goed te horen’, zei Ahmed. ‘Ik vind het zo leuk dat je het hebt gezien en dat je mij belt. Kan ik er eindelijk met iemand over praten. Mijn blijdschap delen met iemand die het hele verhaal kent. Ik zou je wel willen omhelzen door het beeldscherm heen. Dank je wel.’
Gert wist niet goed hoe hij moest reageren. Hij had niets gedaan, alleen maar gebeld.
Ze spraken nog geruime tijd met elkaar over de periode die Ahmed en zijn vrouw achter de rug hadden, maar vooral over de periode die ging komen. Het deed beide mannen zichtbaar goed.

Steun

Nathalie nam opnieuw plaats achter haar beeldscherm aan de keukentafel. Ze was na de teambijeenkomst niet meer aan werken toegekomen. Na het videogesprek met Gert aan het begin van de middag, had ze haar beeldscherm de rest van de dag zelfs uitgezet. Ondanks het feit dat Gert had gezegd dat ze vandaag niet meer aan het werk moest denken, voelde ze zich toch verplicht om nu, acht uur ’s avonds, een aantal spoedzaken weg te werken.
‘Ik maak toch onderdeel uit van een team?’, dacht ze bij zichzelf.
Het gesprek met Gert had haar goed gedaan. Het gaf haar steun. Ze vond het fijn om weer een intensief en persoonlijk gesprek met hem te hebben. Hij luisterde altijd zo goed, stelde vragen en was oprecht geïnteresseerd. Wat had ze dat sinds het thuiswerken gemist. Ze was blij toen hij belde.
‘He Nathalie, hoe is het?’, begon hij op zachte toon.
‘Ik weet het eigenlijk niet’, had Nathalie direct geantwoord.
Ze wist dat Gert met dit antwoord geen genoegen nam en dat hij door zou vragen. Al na een paar vragen kwam het hoge woord eruit.
‘Gert, ik kan het niet meer. Ik hou het niet vol. Ik zit de hele dag thuis aan de keukentafel achter mijn beeldscherm. Mijn man werkt ook thuis en zit boven achter een bureau op onze slaapkamer. Onze twee kinderen vervelen zich rot. Soms rennen ze door het huis en maken herrie, waardoor ik moeilijk kan werken. Mijn man raakt geïrriteerd omdat hij zich moet concentreren en veel moet bellen. Dat slaat over op de kids en dan duurt het niet lang voordat we de poppen aan het dansen hebben.’
‘Wow, heftig!’, zei Gert. ‘Ik snap de irritatie en de gevolgen daarvan. Zeker omdat je je kinderen nog niet alleen kunt laten. Daar zijn ze te klein voor.’
‘Dat klopt’,  ging Nathalie verder.  ‘Groep 1 en groep 3. De oudste moet leren lezen, schrijven en rekenen, maar is vier maanden niet naar school geweest. Wij willen haar graag wat extra aandacht geven, maar daar hebben we de tijd niet voor. Bovendien vind ik het moeilijk om mijn eigen kind les te geven. Ik heb te doen met de leraar voor de klas.’
Gert moest lachen. Dat deed Nathalie goed. Even afleiding. Eindelijk weer een lach. Even stoom afblazen.
‘Waarom heb je dit niet eerder gezegd Nathalie? Ik was mij helemaal niet bewust van deze situatie. Mijn kinderen wonen niet meer thuis.’
‘Ja weet je Gert, ik vind dat ik niet zo moet zeuren. Ik heb twee kinderen waarvan we er één willen ‘bijspijkeren’. Er zijn legio mensen die twee, drie of meer schoolgaande kinderen hebben die allemaal extra aandacht behoeven. En dan zou ik moeten klagen?’
Gert nam het woord over. ‘Maar Nathalie, het gaat hier niet om klagen. Het gaat hier om het delen van wat je bezig houdt. Kijken of we elkaar kunnen helpen. Zoals we altijd doen. We zijn immers met z’n alle verantwoordelijk voor de resultaten. En om de resultaten te kunnen behalen moet iedereen lekker in zijn vel zitten om goed te kunnen functioneren. Klagen is heel wat anders. Dat heb ik je nog nooit horen doen.’
Nathalie bleef stil, waarop Gert verder ging.
‘Nathalie, als er iets is, blijf er dan niet mee rondlopen. Vertel het mij. Ik realiseer me dat dat met thuiswerken misschien lastiger is, maar dat lijkt maar zo. Je kunt mij altijd bellen, appen of wat dan ook. Voel je niet bezwaard. Jouw omstandigheden zijn al lastig genoeg.’
Zijn woorden deden Nathalie goed. Ze wist eigenlijk niet waarom ze dit niet eerder met Gert had gedeeld. Ze vertelde hem eigenlijk altijd alles. Hij zorgde voor veiligheid en vertrouwen. En juist nu, nu ze dat zo hard nodig had, maakte ze daar geen gebruik van. Dat stomme thuiswerken ook!
Ze spraken nog uitgebreid met elkaar. Gert kon de onrust bij Nathalie voor dat moment wegnemen. Hij adviseerde haar om de rest van de dag met de kinderen lekker naar buiten te gaan. Het was mooi weer. Toen Nathalie tegenstribbelde en vertelde dat er nog werk in haar mailbox zat, werd hij dwingender.
‘Daar heb je nu even niets mee te maken. Dat is van later zorg. Dat lossen samen op. Iedereen zal dat begrijpen.’
‘Dank je wel Gert, voor je begrip. Dat doet mij echt goed. Dank dat je mij hebt gebeld.’
‘Graag gedaan Nathalie. Eigenlijk ben ik jou dank verschuldigd dat je onder deze omstandigheden zo lang hebt gewerkt.’ Hij hoorde een klein verlegen lachje aan de andere kant van de lijn.
‘En als er iets is bel je me. Het maakt niet uit wanneer.’

Alternative Text

Ton Nijenhuis

Expert en contactpersoon

telephone number

Communicatietrends in 2020-2021

Hoe bereik je klanten en medewerkers? Hoe krijg je ze mee? Welke strategie belooft de meeste impact in de huidige tijd? De vakvereniging van communicatieprofessionals presenteert elke 2 jaar de communicatietrends.

DMAIC en de vele wegen die naar Rome leiden

Bij veel organisaties zit de uitdaging in de uitvoering. In de executie van plannen. Het plan opstellen gebeurt in relatieve rust en veiligheid. Er wordt tijd genomen om de markt te analyseren, een interne analyse op te stellen, concurrentie-analyses te bestuderen en kostendoorrekeningen te maken. En terecht.

Coöperatief optimaliseren over de grenzen van ondersteunende functies

  In dit artikel lees je in circa 3 minuten o.a. 3 tips over het optimaliseren van ondersteunende functies. Deze tekst vormt de start van een artikelenreeks over dit onderwerp, dat past bij het thema ‘Optimaal organiseren’. Potentieel ontsluiten over grenzen Het gebeurt nog regelmatig dat organisaties kansen laten liggen door een te ‘verkokerde’ besturing […]

Veranderen is verankeren

https://co-operations.nl/wp-content/uploads/d367680c5b84aa39f68522ddc21d061e.png

Verandermanagement’. Het lijkt wel een modewoord, een hype. In allerlei artikelen en managementboeken worden ons nieuwe theoretische en wetenschappelijke inzichten aangereikt over hoe je moet ‘veranderen’ en hoe je een ‘veranderproces’ moet begeleiden en sturen. Is het daadwerkelijk zo moeilijk om te veranderen? Ging het in het verleden dan zo vaak verkeerd of zijn we het verleerd?

Veelal staan we uitgebreid stil bij structuur en werkwijze. Er worden schema’s opgesteld en organogrammen getekend, op basis waarvan processen en werkwijzen worden aangepast. Scrum- teams gaan aan het werk en introduceren met agile werken een nieuwe methodiek. Daarna stopt het vaak. En wat te denken van visies, businessplannen en strategische voornemens?

Verandering moet gedragen worden door de mensen. Houding, gedrag en de kwaliteit van de samenwerking zijn bepalend. Daar zit de kneep. Hoe zorg je ervoor dat een plan ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd?

De kracht van eenvoud

Er zijn drie randvoorwaarden waarop de kwaliteit van de samenwerking, horizontaal en verticaal, is gebaseerd: veiligheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid. Als er geen veiligheid is, durf je elkaar niet aan te spreken. Als je elkaar niet aanspreekt, ontbreekt het vertrouwen in de kennis en kunde van de ander. Zonder vertrouwen kun je de verantwoordelijkheid die je hebt en soms hebt gedelegeerd, niet dragen. Het creëren van veiligheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid zit vaak in kleine, alledaagse zaken. Niet in grote meeslepende programma’s of allerlei ‘managementtechnieken’, maar gewoon in de ‘dingen die je iedere dag doet’, het gedrag dat je iedere dag laat zien. Dingen die het samen werken met elkaar aangenamer maken. Zaken die je als ouder je kinderen mee wil geven. Deze kleine, alledaagse dingen vormen de basis en de randvoorwaarden voor een samenwerking waarin iedereen zich veilig voelt om zijn of haar mening te geven, vertrouwen heeft en verantwoordelijkheid kan dragen.

De rol van de leidinggevende

Als leidinggevende heb je een cruciale rol in het bevorderen en stimuleren van deze omgeving en het scheppen van randvoorwaarden, waardoor de missie en strategie van een organisatie worden gerealiseerd. Het scheppen van een wereld waarin (strategische) plannen, reorganisaties, fusies, overnames, projecten, etc. werkelijkheid worden. Als leidinggevende ben je de regisseur in de wereld ‘van strategie naar operatie’. Een wereld die wordt bepaald door kleine details met vaak grote gevolgen. Iedere dag ben je bezig met veiligheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid en schep je de randvoorwaarden voor een gezonde organisatie.

Voorbeelden

Veiligheid en vertrouwen

Je draait wat heen en weer op je stoel achter de grote vergadertafel. Samen met de programmadirecteur en drie andere projectleiders, wachten jullie op de directie. Je kijkt nog eens naar de agenda van het overleg waar maar één punt op staat: eindpresentatie nieuw IT-systeem. Als projectleider ben je samen met je projectteam, verantwoordelijk voor de implementatie en documentatie van de nieuwe processen in de organisatie. Je collega projectleiders zijn ook verantwoordelijk voor een onderdeel van het totale programma: applicaties, data-integriteit en systeemconversie.

Er hangt een gespannen stilte wanneer de deur openzwaait en drie heren en een dame de vergaderzaal binnenstappen. Je staat op en krijgt van ieder directielid een hand als ze zich aan je voorstellen. Als iedereen zit, opent de voorzitter de vergadering en geeft het woord aan de programmadirecteur. De programmadirecteur geeft een uitgebreide toelichting op de doelstellingen en de aanpak. Daarna geeft hij, zoals van tevoren afgesproken, het woord aan de projectleider applicaties. Terwijl je naar het verhaal luistert zie je de scherpe blikken van de directie aan de overzijde van de tafel. Soms onderbreken ze het betoog en stellen een vraag, maar over het algemeen luisteren ze ingespannen naar de spreker. Na de projectleider data-integriteit is het de beurt aan de projectleider systeemconversie. Zijn verhaal is doordacht maar behoorlijk ingewikkeld. Ineens valt je oog op een detail dat je nog niet eerder had gezien. In één van de slides zie je dat de vertaling van een specifiek item naar het nieuwe systeem niet klopt. De uitkomst van de vertaling is negatief, terwijl dat volgens jou positief zou moeten zijn. Je kijkt nog eens goed en luistert scherp naar het verhaal van je collega. Je twijfelt of je het wel goed ziet en juist interpreteert. Je bent nog maar een half jaar in dienst en kent het systeem dat nu vervangen wordt minder goed dan je collega’s. Vooral de projectleider systeemconversie is een kundige en ervaren man die heel goed weet wat hij doet. Toch zit het je niet lekker; het kan niet juist zijn. Je kijkt de vergaderzaal rond. Niemand stelt vragen of toont twijfel. Moet jij dan nu je collega bevragen? Daarmee twijfel je misschien wel aan zijn deskundigheid en lijkt het erop dat jullie als programmagroep zaken niet goed hebben doordacht. Als je werkelijk gelijk hebt, en de vertaling van het item is inderdaad onjuist, zijn de gevolgen groot. Klanten krijgen dan in bepaalde situaties geen geld terug, maar ontvangen juist een factuur. Je kijkt de CFO nog eens aan. Als ook hij geen vragen stelt, laat je het onderwerp rusten. Het voelt niet goed om dit onderwerp nu aan de orde te stellen.

Als ook jij je presentatie hebt afgerond, sluit de voorzitter na ruim een uur de bijeenkomst door de programmagroep uitgebreid te bedanken en te feliciteren met dit fantastische resultaat. De doelstellingen zijn bereikt en nog wel binnen de gestelde tijdslijnen het gestelde budget.

‘Dat zien we niet vaak’, zegt hij met een brede glimlach.

Vier maanden later zit je met hetzelfde gezelschap in dezelfde vergaderzaal. De voorzitter is nu minder vrolijk. Er zijn veel klachten binnengekomen over spookfacturen die klanten hebben ontvangen, terwijl ze dachten geld te ontvangen. Uit onderzoek is gebleken dat de vertaling van een specifiek item van het oude naar het nieuwe systeem, onjuist is geprogrammeerd. De voorzitter trekt fel van leer en vooral de programmadirecteur en de projectleider conversie liggen onder vuur. ‘Hebben jullie dat dan niet gezien?’, vraagt hij, terwijl hij met een vuist zacht op tafel slaat. Je denkt terug aan het gespannen overleg van vier maanden terug. Daar heb je het gezien, maar niets gezegd. Ook nu blijf je stil en geef je geen antwoord op de vraag van de voorzitter.

In dit verhaal wordt duidelijk hoe belangrijk een veilige werkomgeving is. Dat is meer dan een omgeving waarin medewerkers en klanten worden beschermt tegen fysieke onveiligheid en gevaarlijke situaties. Een veilige werkomgeving heeft ook een psychologische dimensie. Voel je je veilig genoeg om te zeggen wat je vindt. Om onduidelijkheden aan de orde te stellen. Om te vertrouwen op je eigen oordeel. Als deze veiligheid ontbreekt, kunnen de gevolgen groot zijn.

Verantwoordelijkheid

Stel, je bent conducteur en daarmee (mede) verantwoordelijk voor het op tijd laten rijden van de treinen. Naast tijdigheid is ook klantvriendelijkheid een belangrijk strategisch uitgangspunt van de organisatie. Vlak voordat je de trein wilt laten vertrekken zie je een ouder echtpaar gehaast met de roltrap het perron op lopen. De vrouw ondersteunt haar man die met beide handen op zijn rollator leunt. Eigenlijk moet je de deuren sluiten, maar je besluit om het echtpaar een handje te helpen. Je loopt de trein uit, gaat naar het echtpaar en begeleidt ze naar een zitplaats in de coupe. Daarna sluit je de deuren en de trein vertrekt, later dan gepland. Vind je dat je als conducteur hier een juiste afweging hebt gemaakt? Heb je terecht de trein te laat laten vertrekken om het oudere echtpaar te kunnen helpen? Had je een andere afweging gemaakt als niet een ouder echtpaar, maar een groepje van 4 pubers met een luid schallende radio via de roltrap het perron op was gekomen? Als conducteur kun je jezelf deze vragen stellen, als de omgeving waarin je werkt veilig genoeg is om een dergelijke beslissing te nemen. Als je voldoende zelfvertrouwen hebt om de verantwoordelijkheid voor de beslissing te kunnen dragen. Als aan de randvoorwaarden is voldaan. Stel dat je de leidinggevende bent van deze conducteur en je ontvangt een klacht, omdat de trein niet op tijd is vertrokken. Hoe reageer je dan? Hoe zorg je ervoor dat je de klacht op de juiste wijze behandelt en ook het gevoel van veiligheid en vertrouwen bij jouw conducteur verder bevordert?

Zomaar een alledaags dilemma, waarin je als leidinggevende met jouw (voorbeeld) gedrag een belangrijke stempel drukt op het persoonlijk functioneren van de conducteur, de cultuur binnen je team en de strategie van de onderneming.

De klant als uitkomst

Vaak bereik je het beste resultaat door niet de klant, maar de medewerker centraal te stellen. Door de medewerker de veiligheid, het vertrouwen en de verantwoordelijkheid te geven, daag je hem of haar uit een afgewogen beslissing te nemen, die past bij de situatie op dat moment. De tevredenheid van de klant is daarmee geen doel op zichzelf geworden, maar juist een uitkomst van de overweging van de medewerker. De kwaliteit van de medewerker in de breedste zin van het woord en de cultuur van de organisatie, bepalen dan ook de klanttevredenheid. Het juiste product, proces of dienst vermenigvuldigd met de kwaliteit van de medewerker, bepaalt het aantal (tevreden) klanten. In een eenvoudig sommetje is dat: producten (of diensten) X kwaliteit medewerker = aantal tevreden klanten.   In deze opstelling is de kwaliteit van de medewerker de onderscheidende factor. De meeste producten of diensten zijn immers eenvoudig te kopiëren. De kwaliteit van de medewerker niet. Als leidinggevende ben jij verantwoordelijk voor de kwaliteit van de medewerker!

In dit verband is het aardig om jezelf eens de vraag te stellen wanneer je voor de laatste keer zeer tevreden en zeer ontevreden bent geweest over een organisatie. Was dat door de kwaliteit van een product, dienst of proces, of door de medewerker die je heeft geholpen?

Voorbeeld: De klant als uitkomst

Samen met je vriend of vriendin ben je gezellig aan het winkelen in de stad. Het is mooi weer en de terrassen zitten vol. Je loopt van de ene winkel naar de ander. Soms pas je een paar mooie schoenen of een nieuwe spijkerbroek. Na bijna twee uur ‘passen en meten’, slaat de vermoeidheid toe en nemen jullie plaats op een overvol terras. Je bestelt twee koffie en twee appelgebak, met een flinke dot slagroom. Een lekkere traktatie maakt het winkelen extra leuk.  Jullie praten over van alles en nog wat, kijken naar de mensen die voorbij lopen en genieten van de zon, de koffie en het appelgebak. Als je na ruim een half uur betaalt en op staat om opnieuw de stad in te lopen, staan er direct nieuwe gasten bij jullie tafel. Wat gehaast pak je de twee tassen met pas gekochte kleding die naast je stoel staan en loopt het terras af. Als jullie even later rechtsaf de straat inlopen word je op je schouder getikt. Je draait je om en kijkt in de ogen van de serveerster die jullie zojuist heeft bediend. “Uw portemonnee”, zegt ze terwijl ze haar hand naar je uitsteekt. Wat verbouwereerd kijk je haar aan en pakt de portemonnee. Nog voordat je iets hebt kunnen zeggen wenst de serveerster jullie nog een prettige dag, draait zich om en loopt met versnelde pas terug naar het volle terras.

De medewerker bepaalt

Dit voorbeeld laat zien dat de medewerker het niveau van klantvriendelijkheid bepaalt. Niet door zich in allerlei bochten te wringen, maar door attent en betrokken te zijn. Het is de attitude van de serveerster die bepaalt hoe je de kwaliteit van het terras ervaart. Niet de koffie en het appelgebak dat je hebt genuttigd, maar de houding van de serveerster zorgt ervoor dat je tijdens de volgende verjaardag dit verhaal graag vertelt. Met ogenschijnlijk doodnormale eigenschappen geeft de serveerster invulling aan de klantvriendelijke strategie van het terras.

Hoe anders kan het zijn als je een grote organisatie belt en na drie keuzemenu’s en lang wachten, uiteindelijk een medewerker aan de lijn krijgt die hoorbaar vermoeid klinkt, terwijl je op de achtergrond het geroezemoes van zijn collega’s hoort. Door de desinteresse die de medewerker uitstraalt begin je het gesprek geïrriteerd. Nog voordat de organisatie een dienst heeft kunnen verlenen, is je beeld al gevormd en de klantvriendelijkheid gedaald tot ver onder het acceptabele niveau. Ook hier bepaalt de medewerker hoe jij in gezelschap over deze organisatie praat.

Hou het simpel!

Door al deze elementen te voorzien van een structuur die houvast biedt bij het benaderen van de alledaagse dilemma’s, komt de organisatie in beweging. Door vervolgens continu te werken aan veiligheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid, wordt de verandering verankerd in de organisatie. Het belangrijkste hierbij is om zaken terug te brengen tot de essentie. Om zaken simpel te houden. Het zijn niet de grote programma’s, projecten of mooie woorden die een organisatie blijvend veranderen. Het zijn de kleine, simpele en alledaagse dingen die bepalend zijn. Jouw attitude, jouw betrokkenheid, jouw voorbeeldgedrag bepalen de gezondheid en het succes van een organisatie. Ton Nijenhuis, auteur van het boek Van strategie naar operatie.

 

Alternative Text

Ton Nijenhuis

Expert en contactpersoon

telephone number

Communicatietrends in 2020-2021

Hoe bereik je klanten en medewerkers? Hoe krijg je ze mee? Welke strategie belooft de meeste impact in de huidige tijd? De vakvereniging van communicatieprofessionals presenteert elke 2 jaar de communicatietrends.

DMAIC en de vele wegen die naar Rome leiden

Bij veel organisaties zit de uitdaging in de uitvoering. In de executie van plannen. Het plan opstellen gebeurt in relatieve rust en veiligheid. Er wordt tijd genomen om de markt te analyseren, een interne analyse op te stellen, concurrentie-analyses te bestuderen en kostendoorrekeningen te maken. En terecht.

Coöperatief optimaliseren over de grenzen van ondersteunende functies

  In dit artikel lees je in circa 3 minuten o.a. 3 tips over het optimaliseren van ondersteunende functies. Deze tekst vormt de start van een artikelenreeks over dit onderwerp, dat past bij het thema ‘Optimaal organiseren’. Potentieel ontsluiten over grenzen Het gebeurt nog regelmatig dat organisaties kansen laten liggen door een te ‘verkokerde’ besturing […]