Optimaliseren inspireren door coöperatief leren

https://co-operations.nl/wp-content/uploads/optimaliseren-inspireren-cooperatief-leren-april-2021.jpg

In dit artikel wordt een aantal handvatten gegeven voor coöperatief optimaliseren. Deze tips zijn gebaseerd op de aanpak van coöperatief leren, die al enkele decennia wordt toegepast in het onderwijs. Deze benadering illustreert de kracht van Co-operations: waarde creëren door over de grenzen van disciplines en sectoren te leren, denken en te handelen.

Coöperatief leren is een onderwijsmethode die gebaseerd is op samenwerking. Kenmerkend voor coöperatief of samenwerkend leren is de noodzaak voor leerlingen om bij het uitvoeren van een leertaak met elkaar samen te werken. De klas wordt ingedeeld in kleine, heterogene groepen leerlingen. In deze coöperatieve leergroepen moeten zij met elkaar discussiëren over de leerstof, elkaar uitleg en informatie geven, elkaar overhoren en elkaars zwakke kanten aanvullen. Volwassen professionals zijn niet hetzelfde als lagere school leerlingen. Toch kunnen er lessen worden gehaald uit deze aanpak die toepasbaar zijn bij coöperatief optimaliseren, verbeteren over de grenzen van disciplines (Finance, HR, IT, etc.) binnen organisaties. Vandaar dat in het vervolg van deze tekst wordt ingegaan op de vijf basiskenmerken van coöperatief leren. Bij elk kenmerk worden tips gegeven die kunnen worden toepast in een zakelijke context.

Kenmerk 1: Positieve wederzijdse afhankelijkheid: hierbij gaat het er om dat de samenwerkende personen van elkaar afhankelijk zijn voor het succesvol uit kunnen voeren van de groepstaak. Ieder teamlid kan een eigen rol worden gegeven. Pas wanneer alle groepsleden hun rol naar behoren vervullen kan de groepstaak succesvol worden uitgevoerd. Een suggestie om de samenwerking tussen support functies te stimuleren is om multidisciplinaire projectteams te vormen en om hen zelf een erg ambitieuze doelstelling te laten formuleren. Een ambitie die alleen door samenwerking kan worden gerealiseerd en die vraagt om vernieuwend denken. Stimuleer zo de teams om verder te gaan dan het optimaliseren van de huidige situatie en te kijken naar het ontwerpen van de ideale situatie. Laat hen de resultaten gezamenlijk presenteren aan een stuurgroep of directie, zodat er een gezonde druk ontstaat op het bereiken van resultaten. Bovendien krijgen de teamleden zo een mooi podium en de erkenning die ze verdienen.

Kenmerk 2: Individuele verantwoordelijkheid: Hiervan is sprake wanneer de opdrachtgever, of begeleider, ieder groepslid kan aanspreken op zijn of haar bijdrage aan het groepswerk en dit ook daadwerkelijk doet. Hiermee wordt meeliftgedrag (een groepslid laat de rest van de groep het werk opknappen) voorkomen. Dit lijkt misschien kinderachtig en meer van toepassing op de situatie in het lagere onderwijs. Maar ook in het bedrijfsleven is het nemen van verantwoordelijkheid niet voor iedereen vanzelfsprekend. De tip bij dit punt is even simpel als krachtig: spreek zo expliciet mogelijk uit wie waar verantwoordelijk voor is en beleg die verantwoordelijkheid bij individuen en niet bij groepjes. Dit vanuit de gedachte ‘gedeelde verantwoordelijkheid is geen verantwoordelijkheid’. Bespreek vervolgens periodiek met elk teamlid de status van de betreffende acties en laat hem/haar zelf bepalen wat er moet gebeuren om mogelijke vertragingen in te halen. Laat als opdrachtgever voldoende ruimte voor het nemen van verantwoordelijkheid door teamleden. Stap niet te snel en teveel naar voren als het even niet gaat zoals jij wilt.

Kenmerk 3: Directe interactie: Interactie tussen groepsleden is van belang voor het functioneren van de groep en het leerproces van de groepsleden. De begeleider dient productieve interactie tussen groepsleden te stimuleren. Daarvoor mag de groep bijvoorbeeld niet te groot zijn. Meestal twee tot vier leerlingen, bij de situatie in het onderwijs. In deze tijden van thuiswerken zal de interactie binnen organisaties vooral online plaatsvinden. Interactie door collega’s is doorgaans niet zo’n probleem. Een terugkerend aandachtspunt is dat die interactie ook productief is. Om de kans hierop toe te laten nemen is het goed om bij elk contact, zoals een overleg, vooraf met elkaar te delen wanneer die interactie geslaagd is. Maak samen de zin af ‘Dit contact is succesvol geweest als we aan het eind…….hebben bereikt’. Vervolgens kan de groep op bijvoorbeeld ¾ van het overleg de vraag stellen of aan alle kenmerken is voldaan. Zo niet, dan kan de rest van de afstemming worden gebruikt om daar aan te werken. 

Kenmerk 4: Samenwerkingsvaardigheden: Om op een goede manier te kunnen samenwerken, dienen teamleden over samenwerkingsvaardigheden te beschikken. De begeleider dient hier expliciet aandacht aan te besteden. Vaak zullen deze vaardigheden, voordat er begonnen kan worden met coöperatief leren, aangeleerd dienen te worden. De suggestie bij dit kenmerk is om inspiratie hiervoor dichtbij te zoeken. In elke organisatie zijn er wel afdelingen of teams die bovengemiddeld sterk zijn in samenwerking. Nodig collega’s van die teams uit om hun ervaringen met jullie te delen. Wat maakt nu dat zij zo goed samenwerken? Hebben die collega’s geen tijd om dit te doen? Schakel dan externe hulp in. Een investering in het versterken van de samenwerkingsvaardigheden verdient zich doorgaans zo terug.

Kenmerk 5: Evaluatie van het groepsproces: Het is van belang dat, na afloop van de samenwerking, de groepsleden met elkaar bespreken hoe zij de samenwerking ervaren hebben. Wat ging er goed en wat zou er in de toekomst beter kunnen? Het team dient hier dus tijd voor vrij te maken. Die tip bij dit punt is om een informele omgeving te kiezen voor deze evaluatie. Ga bijvoorbeeld met elkaar wandelen. Of regel een sloep en ga het water op. Een informele setting stimuleert teamleden om meer openheid te geven over wat hen bezighoudt. Bovendien is het goed voor de vitaliteit van medewerkers om zo nu en dan achter hun bureau weg te gaan en de natuur in te gaan.

Wil je na het lezen van dit artikel meer weten over coöperatief optimaliseren? Vraag dan hier de whitepaper aan met de titel ‘Hoe kunnen support functies samen beter verbeteren?’.

Alternative Text

Petrosjan Damen

Expert en contactpersoon

telephone number

De volmacht als fintech? Drie kansen die je moet benutten.

Als volmacht onderscheid je je alleen nog maar als fintech met een sterk online profiel. In dit artikel noemen we drie kansen die je moet benutten.

Herijking van verbondenheid, vitaliteit & veiligheid

Over de gevolgen van de coronacrisis wordt momenteel veel geschreven en gezegd. Wat echter nog beperkt aan bod komt is de structurele impact van het afgelopen jaar op support functies zoals HR, Facilities en Risk. In dit artikel gaat de auteur verder dan de voor de hand liggende consequenties. Zo vraagt hij zich af of ‘health security’ na ‘cyber security’ het nieuwe thema wordt waar organisaties extra aandacht aan gaan besteden. En wie daarbij de rol van ethicus op zich gaat nemen.

Afstand en verantwoordelijkheid

Verhalen belichten op een andere manier de essentie van onderwerpen. Verhalen geven ‘food for thought’. Verhalen delen is meer inzicht verkrijgen. Dit verhaal gaat over verantwoordelijkheid geven en nemen op momenten waarop de afstand tot de dagelijkse praktijk groter wordt en jezelf het geheel niet meer kunt overzien. Een onderwerp waar veel organisaties mee worstelen. Zeker in de huidige tijd waarbij ‘thuis werken’ en ‘op afstand werken’ de regel is geworden. Verantwoordelijkheid geven en nemen is een belangrijk aspect bij het operationaliseren van plannen en strategie.

Herijking van verbondenheid, vitaliteit & veiligheid

https://co-operations.nl/wp-content/uploads/Health-security2.png

De fundamentele impact van de coronacrisis op support functies

Over de gevolgen van de coronacrisis wordt momenteel veel geschreven en gezegd. Wat echter nog beperkt aan bod komt is de structurele impact van het afgelopen jaar op support functies zoals HR, Facilities en Risk. In dit artikel gaat de auteur verder dan de voor de hand liggende consequenties. Zo vraagt hij zich af of ‘health security’ na ‘cyber security’ het nieuwe thema wordt waar organisaties extra aandacht aan gaan besteden. En wie daarbij de rol van ethicus op zich gaat nemen.

Fundamentele veranderingen of terug naar het oude?

Hele sectoren maanden op slot, ongeveer een jaar lang thuiswerken. In geen enkel business continuity plan zal hebben gestaan wat ons de afgelopen periode is overkomen. Deze crisis duurt zo lang en is zo ingrijpend, dat er een structurele verandering zal optreden van de manier waarop bedrijven zijn georganiseerd. Dat zegt de ene helft. De andere helft stelt dat de menselijke aard zo is, dat alles weer zal terugkeren naar het oude. Hoe lang we ook online werken, we zullen elkaar toch meteen weer gaan opzoeken zodra dat mogelijk is. Mensen zijn sociale wezens. Dit zorgt ervoor dat online (samen)werken nooit het fysiek bij elkaar komen volledig zal vervangen. Wat er structureel anders blijft en op welke vlakken we weer terugkeren naar de situatie pre-Corona zullen we pas over een tijdje weten. In dit artikel staat een aantal verwachtingen over welke veranderingen gaan optreden bij ondersteunende functies zoals HR, Facilities, Risk en IT. Daarbij is onderscheid gemaakt tussen veranderingen die nu al aan de oppervlakte komen en aanpassingen die pas over een tijdje zichtbaar worden.

Wijzigingen aan de oppervlakte

Nu een groot deel van Nederland al bijna een jaar thuiswerkt zijn de contouren wel helder van de korte termijn consequenties. Het is aannemelijk dat een groot deel van het kantoorpersoneel structureel een deel van de week blijft thuiswerken en dat de kantoren hierdoor meer een ontmoetingsplaats worden dan een plek voor individuele werkzaamheden. Vanuit IT zal er focus blijven op het ondersteunen van online (samen)werken. Procurement zal veranderingen merken in het aantal en type diensten dat zij inkoopt. Zo zie je nu het aanbod al groeien van diensten die op de thuiswerkplek worden aangeboden. Daarbij gaat het niet alleen om het faciliteren van de thuiswerkplek zelf, maar ook om zogenaamde ‘soft services’ zoals lunches en fysiotherapie bij medewerkers thuis. Iets verder gezocht kan het zijn dat de manier waarop organisaties omgaan met thuiswerken een rol gaat spelen bij de werving van nieuwe medewerkers. Dit aspect zal door HR vaker in de strijd worden gegooid om talent uit de markt te halen. Tot zover een paar van de meer voor de hand liggende gevolgen.

Fundamentele veranderingen

Maar wat gaat er fundamenteel veranderen? Welke wezenlijke verschuivingen gaan er plaatsvinden in de manier waarop we met elkaar samenwerken en de rol die support functies daarbij vervullen? Mijn stelling is dat deze consequenties terug te voeren zijn naar drie thema’s, namelijk

1) de verbondenheid die we ervaren,

2) onze kijk op de vitaliteit van medewerkers

3) onze definitie van veiligheid.

Het interessante is dat deze drie thema’s aan elkaar gekoppeld lijken te zijn. De manier waarop organisaties omgaan met vitaliteit en veiligheid kan namelijk impact gaan hebben op de verbondenheid die medewerkers ervaren. Met de werkgever en met elkaar. De manier waarop hun vitaliteit gewaarborgd en bewaakt wordt kan een rol gaan spelen bij de samenhang tussen leden van een organisatie. Ook bij de manier waarop (mentale) grenzen worden getrokken: wie zit er in mijn ‘vitale groep’ en wie valt daar buiten? In het vervolg van deze tekst ga ik in op de drie V’s en hun onderlinge samenhang.

De twee kanten van verbondenheid

Allereerst de impact op verbondenheid. Na maanden van thuiswerken is een vaak gehoord geluid dat medewerkers verlangen naar het weer fysiek bij elkaar komen met collega’s. We beseffen extra hoe groot het belang van samenwerken is bij de voldoening die we halen uit werk. Waar sommige medewerkers zich pre-corona nog wel eens konden irriteren aan het gedrag van collega’s, zoals teveel kletsen in de kantoortuin, hebben we nu een groot verlangen naar het weerzien met deze zelfde collega’s. Het lijkt er op dat we dit zijn gaan romantiseren. Aan de ene kant realiseren we ons dus hoe belangrijk we het vinden om verbonden te zijn met andere mensen bij het werk dat we doen. Er is echter ook hier een andere kant van diezelfde medaille. We hebben de afgelopen maanden ervaren hoe makkelijk het is om thuis te werken. We hebben geproefd aan de voordelen van werken in onze eigen ‘cocon’.  Een omgeving waarbij we bovendien de gezondheidsaspecten, zoals de hygiëne op de werkplek, zelf veel meer in de hand hebben dan op kantoor. 

Vitaliteit & veiligheid

Dat is meteen een brug naar het aspect vitaliteit in relatie tot veiligheid. Pre-Corona waren veel bedrijven terughoudend in het zich begeven in, wat toen nog werd gezien als, het privédomein van medewerkers. Leidinggevenden vonden het bijvoorbeeld doorgaans erg spannend en, misschien wel deels daarom, ongewenst om iets te zeggen tegen teamleden met overgewicht die bovengemiddeld veel afwezig waren door gezondheidsproblemen. Het is aannemelijk dat organisaties op een andere manier naar de gezondheid van hun medewerkers gaan kijken. Meer vanuit het perspectief van de continuïteit van hun dienstverlening. En meer vanuit het belang van de overige medewerkers dan vanuit degene die zelf niet fit is. De kans is aanwezig dat we als maatschappij anders gaan aankijken tegen de mate waarin werkgevers zich mogen mengen in de, wat we nu nog noemen, persoonlijke levenssfeer van medewerkers. Mijn aanname is de verhouding tussen werk en privé niet alleen verandert doordat we meer gaan thuiswerken, maar ook doordat we anders kijken naar de concepten vitaliteit en veiligheid.

Health security als opvolger van cyber security

Maar waar ligt het optimum in het bewaken van de gezondheid van medewerkers? Hoe kunnen de belangen van de organisatie als collectief en de belangen van individuele medewerkers zoveel mogelijk worden verenigd? Gaan gezondheidsrisico’s een rol spelen bij hoe we kijken naar wie er binnen en buiten de groep valt? Gaat bijvoorbeeld vaccineren onderdeel uitmaken van de secundaire arbeidsvoorwaarden? Mogen werkgevers zover in het privédomein van medewerkers treden dat ze zicht houden op de gezondheid van collega’s. Of dat ze nog verder gaan en de gezondheid van medewerkers meenemen als beoordelingscriterium, zowel bij het aannemen van nieuwe medewerkers als bij het beoordelen van bestaande personeelsleden. En welke rol gaan support functies daarbij vervullen, bij het verschuiven van de grenzen van de persoonlijke levenssfeer? Stel dat er een variant komt op het thema cyber security, namelijk health security. Zo denkbeeldig is dat niet, want dit begrip bestaat al. Zie bijvoorbeeld dit voorbeeld.

Samenwerking tussen Risk, HR, IT en Facilities.

Bij het invullen van het thema health security zie ik een samenwerking voor me tussen de functies Risk, HR, IT en Facilities.  Risk brengt haar kennis in van de inventariseren en mitigeren van risico’s, HR haar expertise op het gebied van vitaliteit van medewerkers, IT en Facilities verzorgen samen de benodigde tooling. Denk daarbij aan sensoren die de lichaamstemperatuur van medewerkers meten. Of aan apps waarmee de bezettingsgraad van panden wordt gemonitord. Het invullen van deze verantwoordelijkheid vraagt veel meer dan techniek alleen. Het zijn vooral de ethische afwegingen die aandacht vragen. Ben benieuwd hoe dit gaat verlopen. Interessant daarbij is wie de rol van ethicus op zich neemt. Waar is die rol momenteel belegd binnen organisaties? Als het goed is in de lijn, bij iedere individuele medewerker. Ethiek is geen onderwerp dat je ergens separaat belegt bij een support functie. HR, Risk en Compliance dienen daarbij een faciliterende rol te vervullen, maar nooit meer dan dat. Ben benieuwd hoe jij aankijkt tegen deze voorspelling. Reacties zijn welkom via petrosjan@co-operations.nl

Alternative Text

Petrosjan Damen

Expert en contactpersoon

telephone number

De volmacht als fintech? Drie kansen die je moet benutten.

Als volmacht onderscheid je je alleen nog maar als fintech met een sterk online profiel. In dit artikel noemen we drie kansen die je moet benutten.

Afstand en verantwoordelijkheid

Verhalen belichten op een andere manier de essentie van onderwerpen. Verhalen geven ‘food for thought’. Verhalen delen is meer inzicht verkrijgen. Dit verhaal gaat over verantwoordelijkheid geven en nemen op momenten waarop de afstand tot de dagelijkse praktijk groter wordt en jezelf het geheel niet meer kunt overzien. Een onderwerp waar veel organisaties mee worstelen. Zeker in de huidige tijd waarbij ‘thuis werken’ en ‘op afstand werken’ de regel is geworden. Verantwoordelijkheid geven en nemen is een belangrijk aspect bij het operationaliseren van plannen en strategie.

Product Approval & Review Process (Parp voor intimi) – een moetje of feest?

Nieuwe producten ontwikkelen is de leukste baan ter wereld! Kijk maar eens naar Apple: naar elke nieuwe versie van de IPhone wordt reikhalzend uitgekeken. Maanden vooraf beginnen de speculaties al. Hoe is het nieuwe design? Welke nieuwe functionaliteiten zitten erop?

Product Approval & Review Process (Parp voor intimi) – een moetje of feest?

https://co-operations.nl/wp-content/uploads/adfg.png

Auteurs: Anne-Katrien Derksen, Karin van Duuren, Erik van Tricht

Nieuwe producten ontwikkelen is de leukste baan ter wereld! Kijk maar eens naar Apple: naar elke nieuwe versie van de IPhone wordt reikhalzend uitgekeken. Maanden vooraf beginnen de speculaties al. Hoe is het nieuwe design? Welke nieuwe functionaliteiten zitten erop? En vlak voor de grote dag liggen mensen in hun slaapzak op de stoep de uren af te tellen…

Consumentenverwachtingen? Voldoet het, overtreft het of valt het tegen?

En eenmaal in handen van het grote publiek begint de spannende fase – voldoet het aan de verwachtingen of is het wéér gelukt de verwachtingen te overtreffen? Ervaringen worden gedeeld en recensies worden gepubliceerd. En hoe lovend de publicaties ook zijn – er zit bijna altijd een ‘maar’ bij. Tips voor verbetering, ideeën hoe het nog beter zou kunnen.

Een moetje van de AFM of kans voor begrip wat er leeft?

Ongetwijfeld hebben bedrijven als Apple hier een prima proces voor – een proces van continu luisteren, leren en verbeteren. En hoe beter dit proces loopt hoe positiever de reviews zijn. Hoe trotser de makers op hun product zijn. Waarom werkt dit dan niet zo in de financiële dienstverlening? Hier wordt productontwikkeling gedomineerd door het Product Approval & Review Process. ‘Een vervelend moetje van de AFM’. Althans – zo wordt het vaak beleefd. Maar doen we dit onszelf niet een beetje aan? Of is het zo dat – omdat het ‘moet’ en omdat het van de AFM komt, onze energie er per definitie uitstroomt? Terwijl het in feite niets anders is dan zorgen dat er een veilig en goed werkend product op de markt komt. Eén waar de consument op zit te wachten.

De AFM vraagt geen hele gekke dingen, sterker nog – het meeste zou je als eindverantwoordelijk manager van de afdeling echt willen weten. Zoals bijvoorbeeld voor wie het product geschikt is en wat er in extreme situaties kan gebeuren. Dit zijn juist kansen om heel goed te begrijpen wat er leeft, een kans om inside-out denken en tunnelvisie te voorkomen, een kans om een fout met grote onbedoelde gevolgen te voorkomen.

Auteurs:

Dit artikel is geschreven door:

Meer weten? Interesse?

Het multidisciplinaire team van co-operations wil je graag helpen om het ontwikkelen van nieuwe producten en proposities weer leuk te maken.  Met onze jarenlange track record in de branche én bij de AFM en met ons DNA om in kansen en mogelijkheden te denken, zijn wij hier de juiste partij voor. We helpen graag met een PARP quick scan om vast te stellen hoe we het proces kunnen verbeteren en zijn ook inzetbaar als tijdelijke ondersteuning of gewoon om eens te sparren.

Alternative Text

Erik van Tricht

Expert en contactpersoon

telephone number

De volmacht als fintech? Drie kansen die je moet benutten.

Als volmacht onderscheid je je alleen nog maar als fintech met een sterk online profiel. In dit artikel noemen we drie kansen die je moet benutten.

Afstand en verantwoordelijkheid

Verhalen belichten op een andere manier de essentie van onderwerpen. Verhalen geven ‘food for thought’. Verhalen delen is meer inzicht verkrijgen. Dit verhaal gaat over verantwoordelijkheid geven en nemen op momenten waarop de afstand tot de dagelijkse praktijk groter wordt en jezelf het geheel niet meer kunt overzien. Een onderwerp waar veel organisaties mee worstelen. Zeker in de huidige tijd waarbij ‘thuis werken’ en ‘op afstand werken’ de regel is geworden. Verantwoordelijkheid geven en nemen is een belangrijk aspect bij het operationaliseren van plannen en strategie.

Communicatietrends in 2020-2021

Hoe bereik je klanten en medewerkers? Hoe krijg je ze mee? Welke strategie belooft de meeste impact in de huidige tijd? De vakvereniging van communicatieprofessionals presenteert elke 2 jaar de communicatietrends.

Communicatietrends in 2020-2021

https://co-operations.nl/wp-content/uploads/Trends-logeion-2020-2021.jpg

Hoe bereik je klanten en medewerkers in de huidige tijd? Hoe krijg je ze mee? Welke strategie belooft de meeste impact? De vakvereniging van communicatieprofessionals presenteert elke twee jaar de nieuwe trends.

Trend 1. Verdeelde samenleving, gedeelde toekomst

In hoog tempo verandert de samenleving en dienen uitdagingen zich aan. Dus neemt het belang toe om succesvol te BOUWEN AAN GEDEELDE WAARDEN. Immers: een kans voor de één, vormt een bedreiging voor de ander. Tegenstellingen verscherpen. Vervreemding en vertrouwenscrises liggen op de loer. Communicatie vervult zijn strategische rol vanuit het ‘gemeenschappelijk maken’. Door onderstromen, aspiraties en dilemma’s zichtbaar te maken. Door DILLEMA’S TE BESPREKEN en filter bubbels te doorbreken.

Wat draagt communicatie bij?
• zichtbaar maken en analyseren van opvattingen, issues, waarden en gedragingen;
• agenderen van thema’s;
• een waardengedreven verhaal tot leven brengen;
• soft skills ontwikkelen.

Trend 2. Technologie als bondgenoot

We moeten ons goed zien te verhouden tot technologie, die zich razendsnel ontwikkelt. Indrukwekkend, zo gedetailleerd als we realtime bijvoorbeeld de Amerikaanse presidentsverkiezingen mee beleefden. Met devices en data kunnen we steeds beter aansluiten bij de individuele behoeften van mensen. De winst is dat je steeds SNELLER, GERICHTER, EFFECTIEVER de interne en externe klanten kan bedienen, op maat. Een rol van communicatie is het signaleren, voorkomen en managen van issues.

Wat draagt communicatie bij?
• actuele kennis van technologie opdoen en competenties ontwikkelen;
• technologie inzetten waar mogelijk en nodig. Van één-op-één, one-to-many en via steeds meer kanalen;
• optimaal gebruik maken van beschikbare data, informatie en analyse;
• samenwerken met specialisten en andere disciplines in de organisatie.

Trend 3. Welkom in de belevingswereld

Tegenwoordig kan alles, toch? Wat voor organisatie je ook bent, de klant verwacht een ultieme klantbeleving. Gevolg: de communicatiediscipline wordt allround. Alle kanalen staan open en alle disciplines zijn aan boord. Van tekst en beeld tot beleving en virtual reality. Eén-op-één blijft in de mediamix een onmisbare component. De impact van communicatie is immers groter als deze persoonlijk en authentiek is. Dus: INZETTEN OP DE ULTIEME KLANTBELEVING EN ERVARING.

Wat draagt communicatie bij?
• drijfveren en gedrag van mensen doorgronden;
• breed scala aan communicatiemiddelen en kanalen kennen;
• spelverdeler zijn tussen disciplines;
• communities bouwen en ondersteunen;
• netwerken ondersteunen.

Nieuwsgierig geworden? Ga in gesprek met je communicatiecollega. Laat je adviseren: wat betekenen deze trends voor jouw project? Of neem contact op met co-operations.

De communicatietrends zijn het resultaat van tweejaarlijks onderzoek door Logeion, beroepsvereniging voor communicatieprofessionals.

Auteur: Charlotte Verhees, expert in interne communicatie (extra aandachtsgebied cyberveilig gedrag)

 

Alternative Text

Charlotte Verhees

Expert en contactpersoon

telephone number

De volmacht als fintech? Drie kansen die je moet benutten.

Als volmacht onderscheid je je alleen nog maar als fintech met een sterk online profiel. In dit artikel noemen we drie kansen die je moet benutten.

Afstand en verantwoordelijkheid

Verhalen belichten op een andere manier de essentie van onderwerpen. Verhalen geven ‘food for thought’. Verhalen delen is meer inzicht verkrijgen. Dit verhaal gaat over verantwoordelijkheid geven en nemen op momenten waarop de afstand tot de dagelijkse praktijk groter wordt en jezelf het geheel niet meer kunt overzien. Een onderwerp waar veel organisaties mee worstelen. Zeker in de huidige tijd waarbij ‘thuis werken’ en ‘op afstand werken’ de regel is geworden. Verantwoordelijkheid geven en nemen is een belangrijk aspect bij het operationaliseren van plannen en strategie.

DMAIC en de vele wegen die naar Rome leiden

Bij veel organisaties zit de uitdaging in de uitvoering. In de executie van plannen. Het plan opstellen gebeurt in relatieve rust en veiligheid. Er wordt tijd genomen om de markt te analyseren, een interne analyse op te stellen, concurrentie-analyses te bestuderen en kostendoorrekeningen te maken. En terecht.

Coöperatief optimaliseren over de grenzen van ondersteunende functies

https://co-operations.nl/wp-content/uploads/co1.png

 

In dit artikel lees je in circa 3 minuten o.a. 3 tips over het optimaliseren van ondersteunende functies. Deze tekst vormt de start van een artikelenreeks over dit onderwerp, dat past bij het thema ‘Optimaal organiseren’.

Potentieel ontsluiten over grenzen

Het gebeurt nog regelmatig dat organisaties kansen laten liggen door een te ‘verkokerde’ besturing van ondersteunende processen. Zowel in de dagelijkse operatie als bij verandertrajecten die maar vanuit 1 discipline worden opgezet. Situaties waarbij bijvoorbeeld de ene support afdeling het erg druk heeft terwijl er bij een ander ondersteunend team, dat in de kern soortgelijke werkzaamheden doet, overcapaciteit is. Of data die niet aan elkaar wordt gekoppeld omdat het eigenaarschap bij verschillende afdelingen is belegd. Een ander voorbeeld is dat de kracht van de ene discipline niet wordt benut bij de andere discipline. Zo is er binnen de IT functie van een organisatie doorgaans ruime ervaring aanwezig met service management, processen die zorgen voor het optimaal aan elkaar koppelen van vraag en aanbod van diensten. Binnen andere functies zoals HR en Finance is die ervaring vaak in mindere mate aanwezig. Die functies huren dan externe partijen in om zich op dat gebied te bekwamen, terwijl hun collega’s van IT daar experts in zijn. Een gemiste kans.

Er is namelijk een manier om dit potentieel te ontsluiten over de grenzen van afdelingen. Deze aanpak wordt aangeduid als coöperatief optimaliseren. Dit staat voor optimaliseren over de grenzen van afdelingen en rollen, in plaats van per discipline. Onderstaande afbeelding geeft deze verschillende benaderingen weer.

Tip(s) van de sluier

Om alvast een idee te geven van de inhoud van de komende artikelen staan er in het vervolg van deze tekst drie concrete tips die een beeld geven van coöperatief organiseren. Deze ‘tips van de sluier’, die verschillende invalshoeken hebben, zijn:

1.      Haal de markt naar binnen: visionaire denkers zoals Ricardo Semler en Eckart Wintzen waren al decennia geleden van mening dat support afdelingen zo klein mogelijk dienen te blijven. Vanuit deze gedachten dienen ondersteunende afdelingen alleen die activiteiten te doen die niet inherent verbonden zijn aan de verantwoordelijkheden van lijnmanagers en waarbij de voordelen van het centraliseren van capaciteit en/of kennis zo groot zijn dat ze uitvoering buiten de lijn rechtvaardigen. Waar de grens getrokken dient te worden kan worden bepaald door een business case op te stellen waarin diverse opties worden vergeleken, zoals centraal, decentraal (in de business) en niet doen. Deze afwegingen worden scherper zodra er marktmechanismen in de organisatie worden geïntroduceerd. Verminder bijvoorbeeld de gedwongen winkelnering waarbij de business in essentie geen keuze heeft.

2.      Let op bij nieuwe ‘harkjes’: het gebeurt regelmatig dat organisaties samenwerking proberen te stimuleren door een structuurwijziging, terwijl de werkelijk uitdaging met gedrag te maken heeft. Het veranderen van een ‘harkje’ is nu eenmaal makkelijker dan het veranderen van gedrag. De gekozen organisatie-inrichting & -besturing zeker kan helpen om het gewenste gedrag optimaal te faciliteren. Structuur alleen is echter nooit de oplossing voor een probleem. Daar is meer voor nodig. Vindt er in jouw organisatie een structuurwijziging plaats bij de ondersteunende functies. Wees er dan alert op dat dit niet enkel gebeurt om het aanpakken van het werkelijke vraagstuk uit te stellen.

3.      Stop met het gebruik van de naam HR: de werking van woorden wordt nog regelmatig onderschat door organisaties. Woorden roepen beelden op, beelden die zich bewust of onbewust uiten in bepaald gedrag. In lijn daarmee is het opmerkelijk dat in deze tijden de term Human Resources, wat vertaald kan worden als ‘menselijke productiemiddelen’, nog zo gangbaar is. Verwijzen naar je medewerkers met het woord ‘productiemiddelen’ past (al enkele decennia) niet bij de tijd waarin we leven. Stop dus met de term HR. Ga desnoods weer terug naar begrippen zoals personeelsafdeling of kies een modernere term die de lading beter dekt. Zo hanteert VGZ al een tijdje de bredere benaming Employee & Experience als overkoepelende aanduiding voor een aantal ondersteunende diensten. Dit is echter nog steeds eerder een uitzondering dan de regel.

Volgende artikelen

Deze reeks over het optimaal organiseren van ondersteunende functies bestaat uit 5 artikelen. De volgende tekst gaat over het opstellen van doelstellingen voor het optimaliseren van ondersteunende processen. Deze tips worden gegeven aan de hand van concrete voorbeelden over het faciliteren van de optimale manier van (thuis)werken.  De artikelen daarna gaan over de drie belangrijkste rollen die terugkomen bij zo goed als elke support afdeling, namelijk die van Advies (vaak aangeduid met termen als Business Partner bij HR of Business Controller bij Finance), Beleid en Operatie.

Alternative Text

Petrosjan Damen

Expert en contactpersoon

telephone number

De volmacht als fintech? Drie kansen die je moet benutten.

Als volmacht onderscheid je je alleen nog maar als fintech met een sterk online profiel. In dit artikel noemen we drie kansen die je moet benutten.

Afstand en verantwoordelijkheid

Verhalen belichten op een andere manier de essentie van onderwerpen. Verhalen geven ‘food for thought’. Verhalen delen is meer inzicht verkrijgen. Dit verhaal gaat over verantwoordelijkheid geven en nemen op momenten waarop de afstand tot de dagelijkse praktijk groter wordt en jezelf het geheel niet meer kunt overzien. Een onderwerp waar veel organisaties mee worstelen. Zeker in de huidige tijd waarbij ‘thuis werken’ en ‘op afstand werken’ de regel is geworden. Verantwoordelijkheid geven en nemen is een belangrijk aspect bij het operationaliseren van plannen en strategie.

DMAIC en de vele wegen die naar Rome leiden

Bij veel organisaties zit de uitdaging in de uitvoering. In de executie van plannen. Het plan opstellen gebeurt in relatieve rust en veiligheid. Er wordt tijd genomen om de markt te analyseren, een interne analyse op te stellen, concurrentie-analyses te bestuderen en kostendoorrekeningen te maken. En terecht.