Coöperatief optimaliseren over de grenzen van ondersteunende functies

https://co-operations.nl/wp-content/uploads/co1.png

 

In dit artikel lees je in circa 3 minuten o.a. 3 tips over het optimaliseren van ondersteunende functies. Deze tekst vormt de start van een artikelenreeks over dit onderwerp, dat past bij het thema ‘Optimaal organiseren’.

Potentieel ontsluiten over grenzen

Het gebeurt nog regelmatig dat organisaties kansen laten liggen door een te ‘verkokerde’ besturing van ondersteunende processen. Zowel in de dagelijkse operatie als bij verandertrajecten die maar vanuit 1 discipline worden opgezet. Situaties waarbij bijvoorbeeld de ene support afdeling het erg druk heeft terwijl er bij een ander ondersteunend team, dat in de kern soortgelijke werkzaamheden doet, overcapaciteit is. Of data die niet aan elkaar wordt gekoppeld omdat het eigenaarschap bij verschillende afdelingen is belegd. Een ander voorbeeld is dat de kracht van de ene discipline niet wordt benut bij de andere discipline. Zo is er binnen de IT functie van een organisatie doorgaans ruime ervaring aanwezig met service management, processen die zorgen voor het optimaal aan elkaar koppelen van vraag en aanbod van diensten. Binnen andere functies zoals HR en Finance is die ervaring vaak in mindere mate aanwezig. Die functies huren dan externe partijen in om zich op dat gebied te bekwamen, terwijl hun collega’s van IT daar experts in zijn. Een gemiste kans.

Er is namelijk een manier om dit potentieel te ontsluiten over de grenzen van afdelingen. Deze aanpak wordt aangeduid als coöperatief optimaliseren. Dit staat voor optimaliseren over de grenzen van afdelingen en rollen, in plaats van per discipline. Onderstaande afbeelding geeft deze verschillende benaderingen weer.

Tip(s) van de sluier

Om alvast een idee te geven van de inhoud van de komende artikelen staan er in het vervolg van deze tekst drie concrete tips die een beeld geven van coöperatief organiseren. Deze ‘tips van de sluier’, die verschillende invalshoeken hebben, zijn:

1.      Haal de markt naar binnen: visionaire denkers zoals Ricardo Semler en Eckart Wintzen waren al decennia geleden van mening dat support afdelingen zo klein mogelijk dienen te blijven. Vanuit deze gedachten dienen ondersteunende afdelingen alleen die activiteiten te doen die niet inherent verbonden zijn aan de verantwoordelijkheden van lijnmanagers en waarbij de voordelen van het centraliseren van capaciteit en/of kennis zo groot zijn dat ze uitvoering buiten de lijn rechtvaardigen. Waar de grens getrokken dient te worden kan worden bepaald door een business case op te stellen waarin diverse opties worden vergeleken, zoals centraal, decentraal (in de business) en niet doen. Deze afwegingen worden scherper zodra er marktmechanismen in de organisatie worden geïntroduceerd. Verminder bijvoorbeeld de gedwongen winkelnering waarbij de business in essentie geen keuze heeft.

2.      Let op bij nieuwe ‘harkjes’: het gebeurt regelmatig dat organisaties samenwerking proberen te stimuleren door een structuurwijziging, terwijl de werkelijk uitdaging met gedrag te maken heeft. Het veranderen van een ‘harkje’ is nu eenmaal makkelijker dan het veranderen van gedrag. De gekozen organisatie-inrichting & -besturing zeker kan helpen om het gewenste gedrag optimaal te faciliteren. Structuur alleen is echter nooit de oplossing voor een probleem. Daar is meer voor nodig. Vindt er in jouw organisatie een structuurwijziging plaats bij de ondersteunende functies. Wees er dan alert op dat dit niet enkel gebeurt om het aanpakken van het werkelijke vraagstuk uit te stellen.

3.      Stop met het gebruik van de naam HR: de werking van woorden wordt nog regelmatig onderschat door organisaties. Woorden roepen beelden op, beelden die zich bewust of onbewust uiten in bepaald gedrag. In lijn daarmee is het opmerkelijk dat in deze tijden de term Human Resources, wat vertaald kan worden als ‘menselijke productiemiddelen’, nog zo gangbaar is. Verwijzen naar je medewerkers met het woord ‘productiemiddelen’ past (al enkele decennia) niet bij de tijd waarin we leven. Stop dus met de term HR. Ga desnoods weer terug naar begrippen zoals personeelsafdeling of kies een modernere term die de lading beter dekt. Zo hanteert VGZ al een tijdje de bredere benaming Employee & Experience als overkoepelende aanduiding voor een aantal ondersteunende diensten. Dit is echter nog steeds eerder een uitzondering dan de regel.

Volgende artikelen

Deze reeks over het optimaal organiseren van ondersteunende functies bestaat uit 5 artikelen. De volgende tekst gaat over het opstellen van doelstellingen voor het optimaliseren van ondersteunende processen. Deze tips worden gegeven aan de hand van concrete voorbeelden over het faciliteren van de optimale manier van (thuis)werken.  De artikelen daarna gaan over de drie belangrijkste rollen die terugkomen bij zo goed als elke support afdeling, namelijk die van Advies (vaak aangeduid met termen als Business Partner bij HR of Business Controller bij Finance), Beleid en Operatie.

Alternative Text

Petrosjan Damen

Expert en contactpersoon

telephone number

Communicatietrends in 2020-2021

Hoe bereik je klanten en medewerkers? Hoe krijg je ze mee? Welke strategie belooft de meeste impact in de huidige tijd? De vakvereniging van communicatieprofessionals presenteert elke 2 jaar de communicatietrends.

DMAIC en de vele wegen die naar Rome leiden

Bij veel organisaties zit de uitdaging in de uitvoering. In de executie van plannen. Het plan opstellen gebeurt in relatieve rust en veiligheid. Er wordt tijd genomen om de markt te analyseren, een interne analyse op te stellen, concurrentie-analyses te bestuderen en kostendoorrekeningen te maken. En terecht.

Leiderschap op afstand

‘En als er iets is bel je me. Het maakt niet uit wanneer.’Gert rondde zijn videogesprek af en keek op zijn lijstje. De medewerkers die hij na de online-teammeeting van vanmorgen op zijn bellijst had gezet had hij nu allemaal gesproken. Gert had zich aangeleerd om tijdens online-teammeetings extra alert te zijn op de inbreng […]