Let op de ‘expertreflex’ bij staffuncties

https://co-operations.nl/wp-content/uploads/Expert.jpg

Experts van stafafdelingen die, vanuit de beste intenties, doorschieten in hun dienstverlening. Die zich blindstaren op het middel, hun vakgebied, en het bedrijfsdoel uit het oog verliezen. Dat komt in de beste organisaties voor. Hoe komt dat nu? En, belangrijker nog, hoe kun je deze ‘expertreflex’ voorkomen? Die vragen worden in dit artikel beantwoord.

Herkent u dat?

Financials die allerlei gedetailleerde rapportages opstellen die nauwelijks worden gelezen, HR professionals die ingewikkelde beoordelingsprocedures optuigen die het voeren van het ‘goede gesprek’ met medewerkers meer hinderen dan helpen en projectmanagers die meer bezig zijn met de methodiek dan met het maken van voortgang. Situaties die binnen veel organisaties voorkomen. Wat zijn de gevolgen van deze doorgeschoten toepassing van expertises? In het meest gunstige geval worden er hierdoor onnodige kosten gemaakt, doordat er meer capaciteit dan strikt noodzakelijk wordt ingezet. Als het echt fout gaat dan zorgt deze werkwijze ervoor dat de werkzaamheden die wel toegevoegde waarde creëren niet worden uitgevoerd. De experts zijn namelijk te druk bezig met hun ‘hobby’ en nemen daarmee de tijd en aandacht van hun collega’s uit de business in beslag. Reden te meer om er iets aan te doen. Voordat er enkele oplossingen worden aangedragen eerst een aantal mogelijke verklaringen.

Verklaringen

Wat kunnen nu redenen zijn voor dit gedrag? De experts in kwestie hebben het beste voor met de organisatie. En toch gaat het mis. Op basis van eigen observatie, en dus zonder enige wetenschappelijke onderbouwing, zouden de volgende factoren een rol kunnen spelen:

  1. Zelfbevestigende spiraal: experts ontlenen hun bestaansrecht aan hun expertise. Hun kennis en kunde heeft ze gebracht waar ze zijn gekomen. Daarnaast zijn ze doorgaans omgeven door vakgenoten, hun directe collega’s, en worden ze gevoed door adviseurs die er baat bij hebben om te benadrukken dat ze zich vooral nog meer expertise moeten toe-eigenen. Deze context lijkt een versterkend, zelfbevestigend effect te hebben dat alleen maar aanmoedigt om extra expertise in te zetten.
  2. Compensatie voor onvolwassen leiderschap: het zou interessant zijn om onderzoek te doen naar de relatie tussen de omvang van support functies en de volwassenheid van het leiderschap in de lijnorganisatie. Zou het kunnen dat minder ontwikkelde leiders support functies inzetten, en veel ruimte geven, om gedaan te krijgen wat ze niet zelf kunnen realiseren? Ook die zaken die in de kern onderdeel uitmaken van de verantwoordelijkheden van lijnmanagers?
  3. Teveel capaciteit bij support functies: er zijn weinig medewerkers die niets gaan zitten doen als ze klaar zijn met de werkzaamheden die in hun functieprofiel staan. De natuurlijke reflex is dan om activiteiten op te pakken waarvan je in ieder geval zelf het idee hebt dat ze waarde toevoegen. Hoe meer capaciteit beschikbaar is, hoe minder kritisch je doorgaans wordt op de werkzaamheden die je uitvoert.

Het opsommen van mogelijke verklaringen is relatief eenvoudig. Een stukje lastiger is het om te bedenken hoe deze reflex kan worden voorkomen.

Mogelijke oplossingen

De meest geschikte oplossing is erg afhankelijk van de specifieke situatie in de betreffende organisatie. Om een idee te geven wordt dit artikel afgesloten met drie mogelijke oplossingen:

  1. Organiseer relativeringsvermogen: de laatste tijd is het in de Nederlandse politiek vaak gegaan over macht (de regering) en tegenmacht (de Tweede Kamer). Een variant hierop is van toepassing in deze situatie. Het is namelijk gezond om tegenover elke expertise voldoende relativeringsvermogen te organiseren. Dit kan simpel door collega’s vanuit de business regelmatig de plannen van experts te laten beoordelen. Dus door tegenover kennis een gezonde mate van onwetendheid (op dat vakgebied) te organiseren.
  2. Kies leken als leidinggevenden: nog steeds komt het vaak voor dat de beste expert, en niet de beste manager, de leidinggevende van het team wordt. In die situaties in de kans groter dat de zelfbevestigende spiraal alleen maar wordt versterkt. De directe leidinggevende vindt het waarschijnlijk ook alleen maar mooi als er weer een top-of-the-bill toepassing van het eigen vakgebied is bedacht. Een leek zal daar anders naar kijken.
  3. Beloon effectiviteit met vrije tijd: wat gebeurt er nu met medewerkers die het slimst werken? Juist, die krijgen er nog meer werk bij. Wellicht niet de beste prikkel om het gewenst gedrag, zo efficiënt en effectief mogelijk werken, te krijgen. Wat zou er gebeuren als de beloning wordt vertaald in vrije tijd? Heb je jouw doelstellingen gerealiseerd, dan is het aan jou wat je met de rest van je werkdag doet. Past ook mooi bij de ontwikkeling naar meer hybride werken en de sturing op resultaat die daarbij hoort.

Een kort artikel zoals dit biedt slechts ruimte om dit onderwerp op hoofdlijnen te beschouwen. Wil je doorpraten over dit onderwerp? Bijvoorbeeld om van gedachten te wisselen over de specifieke situatie binnen jouw organisatie. Neem dan contact op met petrosjan@co-operations.nl

Over Petrosjan Damen

Petrosjan Damen is managementconsultant en projectmanager. Hij is gepromoveerd op onderzoek naar de governance van samenwerking en heeft meer dan 20 jaar ervaring in het optimaliseren van ondersteunende functies.

In zijn vorige opdracht was hij programmamanager Hybride Werken, nu is hij projectmanager Smart Buildings bij een grote financiële instelling.

Petrosjan is tevens bestuurslid bij Co-operations en initiatiefnemer van de CoP Future of Work.

Alternative Text

Petrosjan Damen

Expert en contactpersoon

telephone number

Optimaliseren inspireren door coöperatief samenwerken

In dit artikel wordt een aantal handvatten gegeven voor coöperatief optimaliseren. Deze tips zijn gebaseerd op de aanpak van coöperatief leren, die al enkele decennia wordt toegepast in het onderwijs. Deze benadering illustreert de kracht van Co-operations: waarde creëren door over de grenzen van disciplines en sectoren te leren, denken en te handelen.

De volmacht als fintech? Drie kansen die je moet benutten.

Als volmacht onderscheid je je alleen nog maar als fintech met een sterk online profiel. In dit artikel noemen we drie kansen die je moet benutten.

Herijking van verbondenheid, vitaliteit & veiligheid

Over de gevolgen van de coronacrisis wordt momenteel veel geschreven en gezegd. Wat echter nog beperkt aan bod komt is de structurele impact van het afgelopen jaar op support functies zoals HR, Facilities en Risk. In dit artikel gaat de auteur verder dan de voor de hand liggende consequenties. Zo vraagt hij zich af of ‘health security’ na ‘cyber security’ het nieuwe thema wordt waar organisaties extra aandacht aan gaan besteden. En wie daarbij de rol van ethicus op zich gaat nemen.