Ken je het volgende patroon? Je hebt prachtige organisatiedoelstellingen die je ook nog eens in een kundig beleidsplan voor de komende paar jaar hebt geconcretiseerd. Daar komen dan professionele jaarplannen en planningen uit die ook nog eens helder vertaald zijn naar team- en individuele doelstellingen en -planningen.
Wat kan er misgaan? ………De realiteit!!!! Alles valt een beetje tegen; aanleveringen zijn later, aannames kloppen niet (helemaal), er is meer onderzoek nodig, een calamiteit doet zich voor, mensen worden ziek en zo kunnen we nog wel even door gaan. Tot overmaat van ramp ontstaat er ook nog eens druk van stakeholders – bijvoorbeeld de publieke opinie – de economische vooruitzichten verslechteren of er duikt ineens een virus op. Nog erger, toezichthouders willen ineens met terugwerkende kracht andere regelgeving invoeren. Kortom het gaat knellen op alle niveaus; medewerkers, teams en de leiding.
Wat er dan in veel organisatie gebeurt, is dat er op al die niveaus in een soort kramp geschoten wordt; nog harder werken om het toch nog proberen te redden, we escaleren en communiceren vooral niet want dat kan slecht op ons afspiegelen, we ervaren stress, we leveren maar en hopen maar dat niemand door heeft dat de kwaliteit van het geleverde minder is. Ook hier kunnen we nog wel even doorgaan. In ieder geval wordt het ene gat wordt met het andere gevuld, een domino effect treedt op en je hele planning valt in duigen.
Tekst loopt door na de foto.
Wat we op elk niveau in de organisatie natuurlijk hadden moeten doen is:
- De impact van de verstoring bepalen
- Vastellen welke afhankelijkheden er stroomop- en stroomafwaarts zijn en daar zonder schroom, tijdig over communiceren met alle belang hebbenden
- Bedenken welke alternatieven er zijn
- Bepalen of we kunnen spelen met leveringsaspecten als scope en kwaliteit
- Zelf een voorkeur ontwikkelen en dan daarmee escaleren naar het niveau waarop de beslissing genomen kan worden
“Maar dat kost zo veel tijd!” Ja, als we ons daar niet goed in trainen wel. En waarom doen we dat dan niet, dat goed intrainen van omgaan met verstoringen? Waarom leren we wel Covey’s kwadranten van time management, weten we heel goed hoe we SMART moet zijn en maken, maar gebruiken we dat alles niet?
De belangrijkste driver is attitude. Dan moet je denken aan:
- handelen uit vertrouwen i.p.v. angst, kortom een veilige omgeving
- kwetsbaar durven op stellen (vooral de leiding)
- spanningsvelden expliciet durven benoemen
- grenzen stellen o.b.v. het collectief belang oa. het durven opeisen bij je leidinggevende
- kernkwaliteiten zien en benutten
- elkaar aanspreken en bemoedigen
- ………
We kunnen prima processen en organisaties inrichten, systemen bouwen, rapportages maken maar het lukt ons niet dit te ontwikkelen. Dit vraagt nl. versterking van de leiding, teams en medewerkers wat weer naast een leverende organisatie ook een lerende organisatie vraagt. Laten we daar nou net nooit aan toe komen omdat we zo druk zijn.
